【IT商業新聞網訊】2009年2月5日，退休4年的柳傳志重新擔任聯想集團董事局主席。柳傳志復出在各界引起了不小的震動。電腦報新聞周刊第一時間聯系了對柳傳志非常熟悉的著名經濟學家厲以寧、中國工程院院士倪光南、知名財經作家吳曉波，在電腦報上闡述了他們的獨家觀點。
厲以寧：聯想需要柳傳志的特殊品質
厲以寧：中國著名經濟學家，經濟史學家，北京大學光華管理學院名譽院長，中國最具影響力的經濟學家之一
觀點1：聯想的發展和國家經濟息息相關，到了一個產業升級轉型階段。
觀點2：面對新形式、新變化，聯想需要柳傳志的特殊品質。
聯想的成功、失敗，過去、現在和未來，都和國家經濟發展息息相關。不提聯想創立和成長得益于中國改革開放，只說在近年來，中國經濟保持著每年10%左右的增長率，聯想在中國內地市場份額也就快速提高到了30%，國際化進程也大大加快。
但現在，聯想卻面臨嚴重虧損局面，并且直接導致柳傳志重新出任聯想集團董事局主席。變局背后有什么，我不了解不好說。但某種程度上，聯想變局是中國經濟的縮影。聯想國際化虧損嚴重的情況，從中國其它企業尤其是出口型企業身上也能看到，訂單下降、出口減少，甚至企業倒閉的現象是不是很眼熟？
局面是怎樣造成的呢？首當其沖是金融危機，金融危機對聯想這種國際化、出口型企業沖擊尤為嚴重，這點大家都知道。
金融危機的沖擊是一方面，但更多是和中國經濟發展有關。目前，中國10%左右的GDP增長率已持續了多年，這個增長率在當前世界原材料供應緊張、價格上漲的大背景下，經濟運行周期已到了一個新的拐點。中國IT產業也不例外，在經歷過去20年快速發展之后，也應該到了一個發展拐點。
這個拐點就是能否調整產業結構，實現產業升級。多年來，政府一直在強調實現產業升級，變中國制造為中國創造。但問題是，繁榮掩蓋了結構性轉型，耽誤了產業升級。聯想這些年發展很快，產業、技術的創新升級有沒有可能被耽誤呢？
我和柳傳志已經認識很多年了，我們是關系非常好的老朋友。柳傳志的復出，正是為了解決聯想產業升級而來。柳傳志是中國30年改革開放一個標志性的人物，通過他的商業經歷，我們可以看到他是怎樣改變時代和自己命運的，那就是能耐寒、耐澇、耐高溫、耐霜凍等等(包括市場、政策)，這些特殊的品質，鑄就了柳傳志和聯想的傳奇。這些特殊品質，是現在很多企業家所不具備也無法具備的，它是特殊時期的特殊產物。
現在，中國經濟面臨轉型，聯想集團也面臨突破。面對新形式、新變化，聯想需要柳傳志的特殊品質，中國經濟也需要更多這樣的特殊品質。能夠忍受一切災難，承受壓力，他們走過了天山風雪路，世界何路不敢闖？
如今的聯想，是走向偉大前的磨練。聯想集團已儲備了足夠好的體制機制、管理、人才、資金，只要跟隨中國經濟持續發展，偉大那一天就會很快到來。
倪光南：聯想之痛不是楊元慶的錯
倪光南：國內知名軟件專家，中國工程院院士。聯想集團創始人之一，1984年-1989年，擔任聯想集團總工程師，主持開發了聯想式漢字系統和聯想系列微型機。
觀點1：聯想虧損應歸于外部環境，不應由楊元慶承擔責任。
觀點2：聯想應依托中國市場渡過難關。
在金融危機襲擊下，跨國公司業績普遍下滑，有的跨國公司甚至是多年來首次出現虧損。在這樣的大環境下，聯想業績下滑不讓人奇怪。由于中國經濟基本面沒有受到大的沖擊，中國企業中受影響較大的主要是征戰海外市場的。因此，聯想海外市場虧損嚴重，中國市場卻未受多少影響。
因此，聯想虧損應歸于外部環境，不應由楊元慶承擔責任。
聯想并不是第一次遇到這樣的挑戰。最近的一次是聯想并購IBM的PC部門。當初這一并購被說成是“蛇吞象”，很多人持懷疑態度。根據經驗，這類并購往往結局不佳，例如，惠普并購康柏就患了“消化不良”，最后，惠普的女強人菲奧麗娜不得不下臺。相比之下，楊元慶表現出色，順利地“消化”了“大象”。
更早的一次是1994年楊元慶“臨危受命”，領導聯想微機部走出困境。1994年初，聯想PC銷售很差，造成了2000萬元人民幣的虧損，這對當時的聯想是極大的威脅。楊元慶領導微機部后，改革管理，采取了正確的銷售策略，迅速扭轉了形勢。這些經歷，讓我們相信楊元慶能帶領聯想渡過今天的金融危機，至于采取什么措施，相信他和柳傳志早已心中有數了。
至于聯想的轉型是另一個問題，也是一個長期問題，當務之急還是首先渡過金融危機，然后謀求更大的發展(包括轉型)。
由于聯想是個國有控股公司，歷來在中國政府、央企和國企的采購中占有優勢，能取得較高的利潤。眼下國際貿易保護主義抬頭，加上金融危機沖擊海外市場，更需要依托國內市場這個大本營來渡過難關。我想，這是柳傳志復出的意義所在。
同時，聯想今日遭遇的變局，應成為其他中國公司走向世界時經驗的借鑒。IT業界的“微笑曲線”說明，利潤或是來自于科技創新和知識產權，或是來自于品牌和渠道，最好是二者兼有。英特爾、微軟等等就是這樣，它們抗風險的能力就較強。聯想靠的是品牌和渠道，這在國內市場是不錯的，但在國際市場上就不容易做，遇到金融危機這種惡劣環境就更難了。
為此，我認為聯想要增強自主創新能力和知識產權，又要發展品牌和渠道，爭取在“微笑曲線”的兩頭都取得利潤，這樣就可以更好地應對各種風險。
吳曉波：復出，連柳傳志都感到意外
吳曉波：哈佛大學訪問學者，“藍獅子”財經圖書出版人。著有《大敗局》、《激蕩三十年》、《絕代柳傳志》等作品，被譽為中國最出色的財經作家。
觀點1：復出，恐怕連65歲的柳傳志自己都會感到意外。
觀點2：聯想目前最大的問題，是創新乏力，特別是產品創新上的乏力。
10多年前，我在浙江龍泉一口千年古窯里看一位民間大師燒青瓷，他告訴我，上好窯泥應該從哪里挖取，泥胚捏造該注意哪些要領……我問他：“那么，全按你的要領做了，是否就能燒出絕世的龍泉佳品？”那大師幽幽地回答：“我說的這些無非是人力而已。絕品都是天意，萬物有賴造化。”
很多年來，我一直記得他目光閃爍、語意古蒼的神情。現在，柳傳志的復出，讓我又一次想起了所謂的天意與造化。
柳傳志40歲創業，身處大時代，數十年沉浮跌宕，始終能以順流者的姿態屹立于潮流的中央，舉國之內，找不出第二個更“造化”的典型了，其經歷和心路，恐怕是后來者很少能模擬的。
因此，他的復出，我很意外。事實上，復出，恐怕連柳傳志自己都會感到意外。他今年已經65歲，早在多年前，他已經搭好了班子，尋找到了自己滿意的接班人，將興趣轉移到資本運作上，頤養天年了。
只是柳傳志沒有想到，轉眼間，聯想如此受傷。與此同時，聯想集團管理班子中，出現了楊元慶和阿梅里奧不和傳言，要知道，柳傳志戰略重心第一條就是“搭班子”，其次才是“定戰略、帶隊伍”。對商業、戰略有著超人敏感的柳傳志，從這些信息里嗅出了問題嚴重的味道。
所以，這位65歲的老人，不得不出來承擔責任。復出，既為救市，更為救心。柳傳志這類企業創始人，在產業界有著強大的號召力、傳奇色彩以及獨特的人格魅力，復出至少能提振內外部士氣，激發凝聚力。
然而，柳傳志復出后的聯想，還是那個聯想。聯想目前最大的問題，是創新乏力，特別是產品創新上的乏力。讓人疑惑的是，在過去十多年里，這家企業一直無法真正解決這個問題，這可能也是柳傳志與楊元慶共同的短板。
事實上，柳傳志復出后談及的未來戰略，楊元慶之前已談過多次，并無多少新內容。柳傳志的復出，更像是對楊元慶的再一次扶持。一個65歲的企業家是不會輕易更換接班人的，況且，楊元慶是一個非常優秀的人，只要“柳楊配”不破局，聯想的危機就不是致命的。
柳傳志作為聯想的精神領袖存在，是一件讓人欣慰的事情——或者說，這是聯想的幸運之處。公司治理如同國家治理一樣，除了制度層面的設計之外，應當有一個精神性的歸宿存在，它可能是一種企業文化，也可能是一個公司圖騰，當然也可能是一個精神領袖。無論聯想如何國際化，它始終是一家中國企業，那么，在中國，柳傳志以及他的理念就是很難被替代的財富。
柳傳志精神領袖再戰江湖
“柳傳志是我們的精神領袖，他回來了，我們特高興。”聯想大中華區一位員工談起柳的回歸時，語調中掩飾不住興奮。“至少，可以起到提升信心的作用。”的確，作為聯想的創始人，柳傳志早已在這個企業里深深烙上了自己不可磨滅的印記。
大變局后，聯想在悄然間開始了改變。“最近工作已開始有所調整。”2009年2月12日，數位來自聯想奧運業務部門、品牌溝通部門的聯想員工均對記者稱。
一位品牌溝通部門中層人士說，這兩天自己都在忙著開會，制定工作計劃。“聯想大中華區新成立了一個團隊，負責網絡營銷。”
1994年，“柳楊”首次搭配，迎來了聯想發展黃金10年。這一次，“柳楊新曲”還能再創輝煌嗎？
精神領袖歸來
再過2個月，柳傳志就65歲了。復出前，柳傳志打高爾夫、讀小說、看足球，甚至打算在書法、國畫、雕塑中選擇一個培養愛好……但現在，他又要重新調整生活節奏了。
在60歲那年， 聯想集團并購IBM PC部門后，柳傳志就將接力棒交給了楊元慶。在聯想集團內外，這被視為一次交接班。
柳傳志退居幕后的4年，是楊元慶全面掌控聯想國際化的4年。然而4年過去，聯想國際化業務虧損嚴重。柳傳志為聯想規劃的宏大目標——成為一家偉大的國際化公司，不可避免地遇到了中國企業國際化的現實問題。同時，競爭對手在中國的市場份額與聯想的距離也正在拉近。
自2008年聯想業績下滑被披露起，“楊元慶請辭”等傳言就不脛而走，加上聯想部分高管離職、裁員等其他不利事件，柳傳志復出消息一直在坊間流傳。實際上，對于聯想，柳傳志從來沒有放棄過關注。業內盛傳，遇到問題時，聯想集團CEO阿梅里奧并不是首先向楊元慶請示，而是直接問計于柳傳志。
變局不期而至，2009年2月5日，聯想集團公布，截至2008年12月31日止第3季度業績，凈虧損9700萬美元。同時，柳傳志重新擔任聯想董事局主席，楊元慶改任CEO，接替阿梅里奧的職位。
市場以大幅度飆升歡迎這位聯想的精神領袖。2月6日，聯想股票開盤后迅速上漲，漲幅一度超過10%。截至2月11日，每股股價報收1.59港元，按照聯想股份計算，柳傳志的復出價值2億余港元。“聯想是我的命，出山義不容辭。”柳傳志說。
“有柳傳志出馬，事情就好辦多了。”一位聯想集團中層管理人士對記者稱，“柳傳志畢竟是聯想集團的精神領袖。”
上述人士說，自去年業績不好被披露來，一些聯想員工人心惶惶，導致內部很多時候存在執行不力、溝通不暢情況，缺少了本該有的效率和靈活。“柳的回歸，有望重塑聯想原有氣質，恢復其靈活與機敏。” 著名財經作家吳曉波評論說。
事實上，聯想歷次轉折當中，柳傳志都發揮了關鍵作用。包括帶領聯想早期確立“貿工技”發展路線，包括聯想1994年香港上市后在產權上的改造，把聯想從多元化路徑的泥潭拉回等等。
柳式戰略維新
復出后，柳傳志馬不停蹄地接受了各方媒體采訪，急迫地向各方媒體傳達著自己的3個信息：
第一，聯想是碰到了一些麻煩，但沒有那么嚴重。2009年聯想可能會繼續虧損，但明年就會扭虧為盈，3年后聯想財政將明顯好轉。
第二，自己的復出只是幫助楊元慶。一是監督管理層，二是對管理層實施具體支持。比如協調關系、調動積極性。“在戰略溝通、董事會層面支持和幫助楊。”
第三，楊元慶改任CEO是水到渠成之事，是在并購IBM PC業務時就計劃好了的。現在，楊元慶跨國管理經驗已豐富，原CEO阿梅里奧合約已滿，又恰好碰到了金融危機，這都給了楊元慶改任CEO的契機。
柳傳志對聯想的未來發展戰略已有了初步規劃——在歐洲、美國用商用型產品穩住陣腳；在新興市場，如中國、俄羅斯、巴西等，用消費型產品維持聯想的絕對優勢地位。“除了調整聯想業務架構本身，還要加大對新興市場開拓的力度。”柳傳志說，聯想的戰略亟需很深的調整。
更大的調整還在后面。本質上，聯想還是以“貿”見長偏重于銷售，現在，盡管柳傳志繼續用“搭班子、定戰略、帶隊伍”來主導聯想，但是柳傳志已認識到，聯想面對的已不僅僅是“市場銷售問題，而是從銷售到研發的供應鏈問題。”柳傳志希望，在未來幾年之內，建立一個從前端銷售，到后端產品研發的供應鏈，將聯想的方向調整過來。
據悉，聯想渠道和供應鏈等方面的調整已經開始。墨西哥和荷蘭的兩個工廠即將落成投產；負責銷售的總經理和總監級別的人員在大區和總部之間調換；IT系統的整合在2009年年中即將完成。
此外，并購還將成為聯想擴大業務的手段。“這使聯想未來產品開發和現有產品進行有機銜接。”柳傳志說。
“柳楊配”任重道遠
2月5日，聯想還任命了里德(Rory Read)出任COO。里德有著在IBM工作23年的歷史，并經歷了聯想并購IBM PC部門之后的轉型。分析人士表示，這樣是為了讓楊元慶能專注于新興市場、海外市場這些聯想期望很高的區域。對此，楊元慶深有感觸，他說：“今天的CEO和昨天的CEO不同，是全球性的，職責范圍截然不同，我感覺自己肩上的擔子更重了。”
目前，楊元慶的辦公室設在美國。 聯想(大中華區品牌溝通)企業形象宣傳總監陳丹青女士告訴記者，楊這段時間都在美國，可能要到3月份“兩會”的時候才回北京。
一位聯想集團內部人士對記者稱，回歸CEO崗位的楊元慶，終于可以在市場上對競爭對手進行大規模反擊，出口惡氣了。對他來說，這個崗位要比集團董事長一職從容、游刃有余得多。
此次“柳楊配”，被外界普遍看成是“柳傳志制定戰略，楊元慶執行”。一個制定戰略，一個執行，這是聯想25年歷史中的經典搭配。從早期的柳傳志與倪光南，到上世紀90年代初期的柳傳志與李勤，再到柳傳志與楊元慶，莫不如此。在這些搭配中，柳傳志都占據著最重要的地位。
但現在，某種程度上，柳傳志的復出是否成功，很大程度上由楊元慶決定。而更為直接的說法，是楊元慶能否改變目前聯想偏軟的執行力。
這個話題，楊元慶在多個場合強調過，聯想最大的問題出在執行層面，甚至中國市場都執行乏力。在柳傳志心里，目前的聯想集團中，在戰略執行力上，無人能出楊元慶之右。楊元慶執行，他放心。
2009年1月8日，聯想宣布將大中華區及俄羅斯區和亞太區合為一個大區，陳紹鵬出任這一新大區的總裁，而對本土營銷熟悉的夏立，則接替陳紹鵬坐鎮大中華區。調整的用意顯然也在于此：借助陳紹鵬同樣超強的執行力，在以中國為首的大中華區市場優勢基礎上，激活亞太市場，成為棋盤上最重要的一枚棋子。
這對于聯想來說，或許是最好的選擇。畢竟，不管是現在，還是未來，大中華區都是聯想的大本營。即使在金融危機面前，中國在2008年的經濟增長率也達到了9%，抵御及恢復能力比美國強。
現在的問題是，在中國，聯想的創新能走在前面嗎？競爭對手都不是省油的燈。美國耶魯大學計算機工程博士，美國Perwise咨詢公司副總裁Stephan S. Sun認為，隨著競爭對手本土化進程越來越快，聯想優勢不再是那么明顯。這些優勢還包括了與中國地方政府的關系和當地營銷渠道。
另一個問題是，大中華區市場的優勢，能彌補聯想在全球市場的疲軟嗎？迄今為止，楊元慶在海外戰略上的手段仍然非常明顯，即結構性調整、供應鏈整合、文化融合等策略。不過，Stephan S. Sun同樣認為，聯想的架構是國際化的，但本質是中國化的。這不僅導致管理與決策的效率下降，而且在營銷、制造與物流上都會造成更高的成本而無更高的收益。聯想在大中華區、俄羅斯區的成功經驗難以復制到歐美市場上。
看來，要把兩家公司徹底變成為一家公司，楊元慶的路還長。而要讓聯想成為一家偉大的公司，柳傳志和聯想集團都還有很長的路要走。（編輯：Kobe）
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本文標題：柳式維新：精神領袖再戰江湖
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