【IT商業新聞網訊】倦容滿面的柳傳志依舊從容，是的，已經開始了，柳傳志攜手楊元慶，將直面當下、再次“趕考”。
“聯想的業務，元慶不掌管誰掌管？”
《中國經營報》：在“復出”這個事情上，你很是躊躇，說明你內心還是很掙扎的。你的“復出”多少帶有悲壯色彩，可以說是置個人聲望于不顧，把聯想當做自己的身家性命去奮爭。
柳傳志：坦率地告訴你，我是在2008年8月之后開始認真考慮“復出”的事情。在復出這個問題上，我反復考慮的是，是不是確實已經到了非出來不可的程度與地步？如果我不出來，聯想的事情如果依然能夠很順，那當然是最好的。
外邊老在議論，說我成功了怎么樣，失敗了又怎么樣。我根本沒覺得會失敗，這事兒肯定能做成，做不成我就不會下來，我從來沒有在失敗的時候退下來過。如果我85歲，那這事兒麻煩了，我今年65歲，即使兩年不成功，三年也能成功。有人說我重新做董事局主席是冒了很大風險，我不覺得有那么嚴重，我也沒有那么大的壓力。本來我是可以不復出的，但是為了聯想的發展更穩妥，為了董事、股東們更放心，當風浪滔天的時候，我愿意用我的經驗為聯想掌好舵、把方向。
我的“復出”，主要是因為聯想的海外業務受到金融危機的沖擊與影響，中國市場的力量需要強化。我如果不上的話，元慶做CEO會有一定困難，他需要我的支持，這里面確實有董事長與CEO全力配合的問題。元慶跟我說了很多他做業務的想法與思考，我一聽就覺得應該堅決支持，做了董事局主席之后，我會利用各種方式把元慶的想法與董事們溝通、疏通。這一次，我給元慶這個CEO“保駕”，做好“后勤部長”，為他分擔壓力，讓他專心“打仗”。把CEO做好，這是元慶的長項，關系處理不是他的長項，那就我來吧，就是這樣。復出之時，我和董事們有過溝通，我說董事長的那些例行事務，比如董事會的主持，我能不做的就不做了，我只負責我認為最關鍵的幾件事情，這樣的話，我個人的精力會更集中，雖然不在集團那里坐班，但是效率也會更高。
《中國經營報》：眾所周知，IBM無法從PC事業獲利，聯想面對的是沉重的營運成本結構，以及兩家公司的文化差異、內部整合的復雜度等。這4年是否可以看做是楊元慶向“洋CEO”學習并努力成長為“跨國公司CEO”的過程？如果我們以未來3年為基準來審視，你的“復出”對楊元慶的職業化、國際化進程是一種加速還是一種拖慢？
柳傳志：這4年確實是元慶向“洋CEO”學習并努力成長的過程，這是真的，這是事實。元慶在國內會“打仗”，而且打得很好，業績非常棒，這是我一直對他最滿意的地方。但是，聯想國際化之后，商業環境、經營團隊完全不一樣了，短時間內，元慶和他的團隊肯定難以適應。以前，元慶做CEO，我給他當董事長，多數情況下董事會都是統一意見，全力支持元慶在業務一線拼殺。伴隨著國際化進程的加快，聯想的治理結構、組織體系跟以往大不相同了，現在，董事會里有4個人來自外部，人家能完全信任你嗎？人家能和你的意見完全一致嗎？這些不確定性應對不當，這些敏感關系處理不好，都有可能影響聯想的業務與業績。在這些方面，我們都是要學習的，我們也為此付出了“學費”。如何吸收IBM、DELL文化的精髓，如何在海外市場占穩腳跟，這些方面元慶一直在認真觀察、認真體會、耐心學習，比早年間成熟了許多，現在來接CEO的職位，也是一種必然。董事長沒有義務深入到業務領域，但是我想在業務執行方面，我和元慶會有很多默契與協商。
元慶接CEO，是預定計劃，而且阿梅里奧的三年合同到期，還有就是遭遇了金融危機。如果沒有金融危機，元慶何時去接CEO？我們都有過復雜的討論與分析，最終促成了這件事情。我的“復出”對元慶的職業化、國際化進程是一種加速，我是這么認為的。在這次的人事變動中，阿梅里奧起了很大作用。為什么？阿梅里奧在這個敏感時刻卸任，很容易被外界理解成他是在為業績不好承擔責任，他也完全可以據此和董事會產生很多爭執與分辯，如果那樣的話，我們的很多計劃都會推遲。阿梅里奧沒有那么做，一方面堅定地退了下來，另一方面他也在董事、員工那里說了很多正向的話。這很難得。
《中國經營報》：我們聽說楊元慶是過渡性質的CEO，而且在將來你卸任之時，楊元慶也不會再接董事局主席。
柳傳志：那都是瞎說。我說一句到底的話，聯想最后的目標是要成為中國人掌控的偉大的公司。何謂偉大？時間上經得起考驗，對社會有卓越貢獻，而不僅僅圖很好的業績回報。這就是為什么還應該是中國人來主管這個企業的原因。
“文化融合，是個敏感話題”
《中國經營報》：國際化的聯想，企業文化得以重構，甚至不可避免地出現“IBM、聯想、戴爾”這三種“模本”的沖突。跨界整合過程中，文化融合一直是難度較大的現實問題。文化融合是聯想遭受的最大考驗？
柳傳志：身在同一個企業里，哪能老提出身與成分？肯定不能這樣。都是聯想人，不應該有隔閡，存在的隔閡一定要打破。文化融合，是個敏感話題，現在不能深究，將來我們再反思。說實話，外部經理人的文化與聯想本土文化如何有機融合、并行不悖，我也沒想透徹。
聯想的國際化，注定要克服很多坎坷，經受很多歷練與磨難。并購之初，我們最擔心的是三點：品牌升級、團隊穩定、文化磨合。應該說，并購IBM PC部門以來，該發生的事情都發生了。我們也有最糟糕情況下的預估與設想，但所幸還沒有出現。這次調整，董事們是有擔心的，他們擔心海外媒體將我的復出曲解為，中國公司與美國公司打了一場“仗”，現在，中國公司贏了。如果是這樣一種解讀，那么對聯想的海外客戶、海外市場都會產生不可小視的影響。董事們的第二個擔心是，團隊的穩定問題。阿梅里奧不再擔任CEO，改由元慶出任CEO，這樣的職務安排倘若引發不必要的人事震蕩怎么辦？這是我們要絕對避免的。高管團隊全都穩住，然后重新調整，我和他們也進行了一些交流，他們還真是愿意接受聯想的文化，這都是好的跡象。
《中國經營報》：聯想控股遲遲沒有推出“六年規劃”，在中長期戰略目標制定、公司治理結構、人才引進與激勵等方面，聯想控股的諸多戰略思考如何繼續推進？就你個人來說，如何實現在聯想控股、聯想集團之間的精力分配？
柳傳志：假如沒有吳亦兵加盟聯想控股，擔任常務副總裁一職，我“復出”的事情可能會比較為難，比較麻煩。因為我在聯想控股這邊還有很多重要的事情要做，如果我一下子去更多考慮集團的事情，那這就不太漂亮。吳亦兵在聯想集團擔任過重要職務，對于他的安排，談了好幾年了，他提前一年到聯想控股，可以說是“拐大彎”戰略的具體體現。我觀察了很長時間，朱立南、吳亦兵兩人聯手，可以把聯想控股很多事情打理得很好，我很放心，這樣我才可能騰出精力去考慮是否去重新做集團的董事局主席。復出之后，大不了就是少打幾場高爾夫，少看幾本閑書而已，沒什么了不起的。
聯想控股的六年規劃不會受影響，朱立南、吳亦兵是聯想控股的兩位常務副總裁，他們倆人把我在聯想控股的工作都承擔起來了，替我分擔了很多，從而使我有精力往元慶那里傾斜一下。目前來說，我會把60%的時間、精力放在集團那一頭。（編輯：Kobe）
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本文標題：柳傳志：不成功我就不會下來
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