【IT商業(yè)新聞網(wǎng)】他們?cè)迫坏卣驹诟郀柗蚯驁?chǎng)揮著桿，站在浪漫的天地觀(guān)賞著迷人風(fēng)光，那是一種卸下重?fù)?dān)的從容。
喬布斯曾經(jīng)如此，邁克·戴爾曾經(jīng)如此，幾天前的柳傳志也曾經(jīng)如此。
他們是全球產(chǎn)業(yè)界充滿(mǎn)傳奇色彩的企業(yè)創(chuàng)始人族群。可是，他們?yōu)楹紊裆掖业鼗貋?lái)了？
“這是危機(jī)時(shí)刻的反應(yīng)，他們打造的企業(yè)遭遇了不同的困境。比如聯(lián)想集團(tuán)，目前就急需柳傳志、楊元慶重回原有崗位。”一直致力于進(jìn)行中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)鑒的獨(dú)立管理咨詢(xún)顧問(wèn)李峰對(duì)媒體說(shuō)，李峰曾長(zhǎng)期研究聯(lián)想集團(tuán)以及柳傳志個(gè)人的戰(zhàn)略思路。
創(chuàng)始人歸去來(lái)兮
2月5日，聯(lián)想集團(tuán)宣布了一個(gè)重大人事調(diào)整消息，離開(kāi)聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)職位已經(jīng)4年（創(chuàng)始人兼董事）的柳傳志，在65歲之際，重新?lián)纹鸲麻L(zhǎng)（非執(zhí)行），而現(xiàn)任董事長(zhǎng)楊元慶轉(zhuǎn)任集團(tuán)CEO。這是聯(lián)想集團(tuán)自收購(gòu)IBM PC以來(lái)最大一次人事調(diào)整。
公眾立刻開(kāi)始重新審視這家從本土市場(chǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的PC巨頭，許多人以為，柳傳志的回歸，似乎意味著這家企業(yè)已經(jīng)處于危機(jī)邊緣。
不過(guò)，姑且拋開(kāi)上述猜想，僅從創(chuàng)始人回歸這個(gè)角度來(lái)看，實(shí)際上，全球著名企業(yè)的創(chuàng)始人重返原來(lái)崗位的案例早有多起。
蘋(píng)果CEO喬布斯二次出山顯然最具盛名。上世紀(jì)70年代至80年代中期，蘋(píng)果一直引領(lǐng)全球PC業(yè)的潮流。
但這個(gè)年輕人總是放任浪漫理念恣意生長(zhǎng)，加上IBM的強(qiáng)力反擊，蘋(píng)果一度遭遇慘敗。于是1985年董事會(huì)撤了喬布斯的權(quán)。
但失去喬布斯的蘋(píng)果，開(kāi)始沉沉浮浮，十年時(shí)間，幾近倒閉。直到1996年喬布斯復(fù)出后才起死回生。
戴爾創(chuàng)始人邁克·戴爾同樣選擇了回歸。2006年，他取代了2004年一手任命的CEO羅林斯，以董事長(zhǎng)身份兩兼，從此開(kāi)創(chuàng)了戴爾2.0變革時(shí)代。
將視線(xiàn)拉回中國(guó)大陸與臺(tái)灣地區(qū)。2000年6月，由于1998年倪潤(rùn)峰囤積彩管判斷失誤，長(zhǎng)虹業(yè)績(jī)大幅滑坡，政府管理層嚴(yán)重?fù)?dān)憂(yōu)，于是將其換下。但其后一年，長(zhǎng)虹內(nèi)部派系爭(zhēng)斗加上外部競(jìng)爭(zhēng)慘烈，利潤(rùn)更是滑向歷史谷底。2001年，倪潤(rùn)峰復(fù)出。
臺(tái)灣地區(qū)IT業(yè)近來(lái)沒(méi)有典型回歸案，但兩起動(dòng)作卻顯示出，它們比上述回歸更有味道。兩年來(lái)，一直宣稱(chēng)將向新生代管理層交接工作的代工巨頭鴻海董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘、主板巨頭華碩董事長(zhǎng)施崇棠，2月初均對(duì)外表示，將暫緩交接班事宜。其中，郭臺(tái)銘更是馬不停蹄直接走向一線(xiàn)搶奪訂單。
其他行業(yè)還有更多。看起來(lái)回歸已成風(fēng)。事實(shí)上，關(guān)于這一風(fēng)向，美國(guó)俄亥俄大學(xué)費(fèi)希爾商學(xué)院助理教授魯?shù)?middot;法倫布拉兩年前便有集中研究。2007年，他公布了“復(fù)出CEO”研究報(bào)告。內(nèi)容顯示，從1993年到2005年12年間，全美1500家上市大公司中，共有65位復(fù)出CEO，包括28位公司創(chuàng)始人。他們平均復(fù)出年齡為61歲，復(fù)出前平均已離職2年，復(fù)出后任期為3年。
回歸：傳奇不能拯救一切
每個(gè)創(chuàng)始人回歸都有各自理由。但有一點(diǎn)顯然相同，那就是，他們一手鍛造的企業(yè)正處于水深火熱之中。
聯(lián)想集團(tuán)深處困局有目共睹。收購(gòu)IBM PC之后，雖然并未出現(xiàn)大危機(jī)，并成功完成了奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)，但因整合不力，加上對(duì)手變革速度更快，聯(lián)想集團(tuán)去年第二、三財(cái)季，表現(xiàn)極為糟糕，局部出現(xiàn)潰敗。而由于金融危機(jī)影響，PC巨頭已將中國(guó)視為最大救市區(qū)，紛紛為此變身，模仿聯(lián)想搶奪定單。而這正是柳傳志、楊元慶火線(xiàn)回歸原有崗位的背景。
李峰表示，柳傳志這類(lèi)企業(yè)創(chuàng)始人，在產(chǎn)業(yè)界一般都有著強(qiáng)大的號(hào)召力、傳奇色彩以及獨(dú)特的人格魅力，回歸能提振內(nèi)外部士氣，激發(fā)凝聚力，提升公眾尤其投資人的信心。
“你可以看到，那天聯(lián)想的股票對(duì)此事的反應(yīng)，可以說(shuō)非常正面。”他表示，創(chuàng)始人回歸的正面價(jià)值，絕不是一個(gè)其他任何理性的變革方案所能替代的。
2007年，邁克·戴爾回歸時(shí)，董事會(huì)首席董事塞繆爾·納恩表示，目前局面只有戴爾重掌公司最為合適。而1996年底，喬布斯復(fù)出時(shí)，與其有過(guò)嚴(yán)重矛盾的前CEO阿梅利奧則表示：“我們以最隆重的儀式迎接最偉大的天才回歸。我們相信，他會(huì)讓世人明白，蘋(píng)果才是信息產(chǎn)業(yè)中永遠(yuǎn)的創(chuàng)新者！”
李峰補(bǔ)充說(shuō)，創(chuàng)始人對(duì)自身鍛造的企業(yè)的感情，遠(yuǎn)較職業(yè)經(jīng)理人深。他們雖隱身多時(shí)，但基本上仍在幕后影響公司進(jìn)程。
這顯然與上述創(chuàng)始人的行為吻合。辭去董事長(zhǎng)之后，柳傳志仍習(xí)慣談?wù)撀?lián)想整合與變革，好像他仍是董事長(zhǎng)；而記者查閱到邁克·戴爾的一個(gè)細(xì)節(jié)：辭去CEO后，仍與接任者羅林斯共用一間40平方英尺的辦公室，中間僅隔一道隨時(shí)可打開(kāi)的玻璃隔板。
這種距離感，往往讓創(chuàng)始人更能看清企業(yè)隱藏的風(fēng)險(xiǎn)，以及未來(lái)變革的方向。此外，就人生閱歷、視野尤其是商業(yè)判斷力而言，創(chuàng)始人往往更勝一籌。比如，40多歲的楊元慶相對(duì)65歲的柳傳志，顯然稚氣許多。
但李峰同時(shí)強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)始人回歸更多在拯救信心、把握宏觀(guān)戰(zhàn)略方向，難以拯救直接的業(yè)務(wù)。因?yàn)?ldquo;聯(lián)想、戴爾等公司都不是一個(gè)人所能左右的，傳奇不能拯救一切”。
事實(shí)上，創(chuàng)始人回歸失敗的案例也有很多。比如Gateway創(chuàng)始人瓦特就是一個(gè)失敗典型。他于1999年底辭去CEO一職，因公司業(yè)績(jī)下滑，一年后復(fù)出，但效果更糟，2004年無(wú)奈再次辭職；而雅虎創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)的復(fù)出，同樣令人痛惜。回歸雅虎一年半左右，他一直備受爭(zhēng)議，不但未能找到破解谷歌挑戰(zhàn)的策略，而面對(duì)微軟收購(gòu)時(shí)，更是激怒了投資人，最終只得再次黯然離去。而長(zhǎng)虹電器董事長(zhǎng)兼總裁倪潤(rùn)峰的二次退出，同樣帶了無(wú)限遺憾。
感性回歸：是否影響接班人
但是，能激發(fā)無(wú)限感性影響力的創(chuàng)始人回歸，是否會(huì)造成繼任者及屬下團(tuán)隊(duì)的依賴(lài)？
這早已是一個(gè)問(wèn)題。比如，柳傳志強(qiáng)大影響力事實(shí)上自始至終未從聯(lián)想真正淡去，反而隨著集團(tuán)問(wèn)題叢生而不斷強(qiáng)化。
一個(gè)內(nèi)部故事說(shuō)，集團(tuán)CEO阿梅里奧一次主持內(nèi)部會(huì)議時(shí)，遇到一個(gè)問(wèn)題，無(wú)法決定，他說(shuō)要請(qǐng)示一下自己的BOSS，有人說(shuō)，不是Boss Yang嗎，阿梅里奧說(shuō)Boss Liu。顯然，柳傳志的若即若離的“垂簾聽(tīng)政”是真實(shí)存在的。
柳傳志的這一背后影響力，甚至已經(jīng)滲透進(jìn)聯(lián)想集團(tuán)的日常運(yùn)營(yíng)。內(nèi)部人士此前對(duì)《第一財(cái)經(jīng)》透露，4年來(lái)，楊元慶雖然身為董事長(zhǎng)，但大部分時(shí)間事必躬親，干的是CEO或總裁的活，宏觀(guān)層面的思路仍依靠柳氏。而那個(gè)十分強(qiáng)硬CEO阿梅里奧，在這種層面下，更多是在做海外市場(chǎng)溝通，偏于行政管理。
柳傳志的管理三要素“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”早已路人皆知，但是，上述兩則故事仍傳達(dá)了聯(lián)想集團(tuán)高管層在宏觀(guān)層面對(duì)柳本人的依賴(lài)感。
不過(guò)，柳傳志本人顯然不認(rèn)同這一觀(guān)點(diǎn)。昨天他在接受新浪
網(wǎng)采訪(fǎng)時(shí)表示，楊元慶擔(dān)任CEO 是并購(gòu)時(shí)的“大設(shè)計(jì)”。只是目前，這個(gè)時(shí)間“正趕上金融風(fēng)暴，企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)要有一定的調(diào)整”，這時(shí)候他“最為合適”。還強(qiáng)調(diào)，早在擔(dān)任CEO前，他已經(jīng)與楊反復(fù)演練過(guò)如何當(dāng)好CEO，尤其是帶領(lǐng)海外隊(duì)伍。
而目前重回董事長(zhǎng)崗位，他說(shuō)，主要是讓楊有更多精力做好CEO工作。柳本人的工作則主要是兩件事，一是監(jiān)督管理層，二是對(duì)管理層實(shí)施具體支持。比如協(xié)調(diào)關(guān)系、調(diào)動(dòng)積極性。他說(shuō)，由于跟楊配合默契，他只需要在戰(zhàn)略方面“起一些把關(guān)作用”。
比如，他與楊元慶溝通過(guò)的事，雖然總很放心，但“有可能?chē)?guó)際董事就不知道”，這樣，就需要以他的信譽(yù)“跟大家說(shuō)，說(shuō)服人家”，而這，就是他“現(xiàn)在要做的工作”。
拉卡啦電子支付公司董事長(zhǎng)孫陶然說(shuō)，柳傳志這一點(diǎn)做得很好：退位后，不插手具體事務(wù)，企業(yè)遇到重大機(jī)遇或問(wèn)題時(shí)，會(huì)全力參與，這是“送一程”。
不過(guò)，創(chuàng)始人回歸能否恢復(fù)昔日榮耀，李峰表示，這很難說(shuō)。這種局面下，需要?jiǎng)?chuàng)始人有超越以往的勇氣，柳傳志也不例外。“根據(jù)我對(duì)他的觀(guān)察，聯(lián)想什么都有可能發(fā)生。”他說(shuō)。
柳傳志本人顯然仍舊意氣風(fēng)發(fā)。昨天，他說(shuō)，聯(lián)想并沒(méi)有什么太大的艱難之處，沒(méi)有到“要死要活”的地步。而他回來(lái)做事情“只能成功”，并反復(fù)強(qiáng)調(diào)，他從來(lái)沒(méi)有在失敗的時(shí)候離開(kāi)過(guò)聯(lián)想，只“可能在成功、做得好的時(shí)候退出，不可能說(shuō)做壞了才離開(kāi)”。
他同時(shí)有頗有意味地補(bǔ)充說(shuō)：“如果失敗了我就做到成功為止，我想還不至于到這個(gè)地步。對(duì)這件事情本身，應(yīng)該說(shuō)還是三年內(nèi)在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上要有一定的變化。我有這樣的信心。再次謝謝大家對(duì)我的關(guān)心。”
但是，分析人士提出了另一重質(zhì)疑：昨天柳傳志談及的未來(lái)戰(zhàn)略，楊元慶之前早已談過(guò)多次，并無(wú)多少新內(nèi)容。因此，可以認(rèn)為，此次回歸，更像是楊元慶的回歸，而非柳傳志的回歸。
“同樣一件事情，同樣的策略，換不同的人，有時(shí)效果不一樣。”李峰說(shuō)。（編輯：Kobe）
附表 著名企業(yè)創(chuàng)始人回歸一覽
創(chuàng)始人姓名 公司名稱(chēng) 回歸時(shí)間及職位
喬布斯 蘋(píng)果 1996年、CEO
科克·科爾克里安 米高梅 1996年、董事長(zhǎng)
倪潤(rùn)峰 長(zhǎng)虹電器 2001年、董事長(zhǎng)
特德·維特 Gateway 2001年、董事長(zhǎng)
達(dá)菲爾德 仁科軟件 2004年、董事長(zhǎng)
內(nèi)維利·伊斯德?tīng)?可口可樂(lè) 2004年、CE0
施瓦布 嘉信理財(cái) 2004年、CEO
邁克·戴爾 戴爾 2007年、CEO
楊致遠(yuǎn) 雅虎 2007年、CEO
霍華德·舒爾茨 星巴克 2008年、CEO
柳傳志 聯(lián)想集團(tuán) 2009年、董事長(zhǎng)
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