聯想集團董事長柳傳志接受專訪
【IT商業新聞網訊】2月9日消息，2004年到2009年，聯想集團似乎拐了個大彎。在2月5日的業績發布會上，聯想集團宣布，柳傳志重新擔任董事局主席，楊元慶回到了他擅長而又熟悉的CEO職位上，與此同時聯想集團戰略重心回歸中國核心市場。
這一次，65歲的柳傳志能否再次帶領聯想集團走出困境？
2月9日，重新復出的聯想集團創始人柳傳志風塵仆仆從美國飛到北京，接受了網易科技的視頻專訪。
柳傳志語氣平和卻態度堅決地表示，這件事情只許成功，不許失敗。“我只有在成功的時候離開聯想，不可能在失敗的時候離開聯想。失敗就接著做，做到成功為止。”（牛千）
以下是訪談文字實錄：
第一年會有60%時間放到聯想集團
網易科技：柳總辛苦了。剛剛從美國飛回中國，請問對于聯想集團和聯想控股這兩邊您的時間是如何安排的？
柳傳志：時間的安排上，第一年在聯想集團會稍微放得多一點，60%，我打算把社會活動刨去，業余時間大概60%左右在聯想集團，以后慢慢會再退回來。
網易科技：您會做繼續資本家還是做企業家？
柳傳志：呵呵，不會的，我相信聯想集團再過一段時間就會進入正軌，那時候我回重新將精力放到聯想控股。
其他媒體：您將如何考察元慶，他將來會不會回到北京工作？現在他是全球CEO，在紐約工作，他將來會不會回北京？
柳傳志：先說總部調整，這完全是有可能的，因為整體的企業發展戰略、成本考慮、到底怎么做……新CEO可能會拿出個人的方案，我現在這么說并不是說確實有這個方案，我只是說有這個基礎，在大的市場中是有可能這樣考慮的。
柳傳志：元慶不是我考察的，他已經非常成熟了，這話講得長一點，我們收購IBM PC以后，我們內心堅持希望把它辦成一個能稱得上是偉大的公司，“偉大”的公司是什么意思呢？除了要接受時間的考驗以外，還是希望它對社會有所貢獻，除了給股東本身很好的財務回報以外，還能給社會貢獻。社會貢獻包括什么呢？在我心里想的：比如為中國、為中華民族做一些貢獻，讓世界人民覺得中國人能夠管理國際企業；另外就是在科技進步方面、企業管理等等，我們是有這個希望的。當然現在離這個目標還有很遠的距離，我們在往前做這件事時會看得更遠，但應該講這是我們的目標，我們想往這方面去做。
柳傳志：當時并購時是有希望的，并購以后，第一，企業的業績要穩定，當業績穩定以后，在適當的時機逐漸過渡到主要管理層由中國人擔任，但首先是要把企業做好，這是在聯想成為國際企業的前提下，中國領導國際企業的前提下去實現的。應該講元慶和他的團隊在中國的運作中是經受住了考驗、經受過了考驗。考驗本身表明他們能夠制定非常適合中國打法的戰略，而且有很強的執行能力，有一個非常好的、堅強的管理團隊，這是在中國。
柳傳志：走到海外去以后，整個商業環境發生了大的變化，公司的治理結構也有大的變化，在這種情況下，水深水淺不清楚，確實有一段摸索、學習的過程，當把這件事情看得逐漸比較清楚以后，才能夠向著預定的計劃前進。但什么是“度”呢？什么時候能稱得上看得清楚呢？因為永遠都不能說什么時候風險最小，當我們認為已經看得比較清楚的時候，還有點兒猶豫的時候，這時世界金融危機到來了。大環境的變化確實推進了這件事情的進程，使得我們不再猶豫，下定了決心去做。
柳傳志：這次經濟危機本身，應該說是沒有遇到過的大風暴，恰恰這次風暴最先打擊到的是聯想的企業，因為我們的業務在國際上做的就是商用大客戶，而 所有大客戶削減成本最主要的方式、第一關卡就是卡IT部門。應該說“春江水暖鴨先知”，寒流來了之后，最先感到冷的是我們這兒，再加上本來我們并購國外企業，人家說是“蛇吞象”，還沒有完全消化完，又加上這一下，就顯得有點特殊了。在這種情況下，我們就對以前準備的方案進行反反復復的研究。
柳傳志：剛才講到，我們出去以后元慶面臨著商業環境的變化，這里面包括很多，還有一個公司治理結構的變化，指什么意思呢？完全是一個國際的董事會，這個國際董事會跟以前的董事會有什么不同？以前我們雖然是一個在香港上市的公司，但大股東主要是我們一家，聯想控股，我擔任董事長。所以楊元慶以前當CEO的時候，對他的各種動作、各種想法，我都可以更充分的理解，或者可以說更大的支持他、勸說他，有不同意見時可以更好的讓他進行調整。現在是一個國際董事會，因為楊元慶是執行董事長，實際上也肩負著一定的管理責任，在這種情況下，凡是有重要想法，是需要得到董事會的全力支持的。而股東不僅是我，而是四家，除了IBM以外，還有另外兩家，大家要在一起很好的討論問題、得到共識，怎么能夠讓人充分理解自己，這也是一門很大的學問。
柳傳志：在做決定之前如何得到董事會的全力支持，比如說，這件事情發生以后，國外董事非常重視國際媒體怎么看，會不會認為這是東方和西方文化沖突產生的結果，會不會因此而導致人們認為這間公司實際上是讓中國人回到領導崗位上去，會不會有這樣負面的影響，甚至會影響到客戶。畢竟以前元慶是董事長，直接領導團隊、領導國際員工的是阿梅里奧，今天他擔任顧問，直接領導的話，國際董事也會問，團隊會不會有問題，有這樣的擔心。我們把最壞的情況都想到了，但從今天的事實來看，事實表現得相當好，國際上的媒體輿論反應都是如實報道，偏正面。員工本身非常配合，阿梅里奧先生也非常支持，阿梅里奧專門對員工講了話，希望國際員工能在楊元慶的領導下繼續配合，而元慶自己有一套我們聯想固有的獨特建班子方式，讓企業領導人在一起充分討論問題，聯想模式建班的工作立刻得到了公司高級管理層發自內心的喜愛。他們過去可能都不是這么討論問題的，一下子氣氛就非常好，我參加了這一系列的會議之后才有這種感受，應該說，回來之后好好睡了幾天覺，心里踏實了。
柳傳志：總體來講，剛才我表達的意思就是說，元慶擔任CEO這個工作，應該說是我并購時的一個大設計，時間點可能未必是在這個時候，什么叫成熟？什么叫不成熟？也正是在猶豫之中，正趕上金融風暴，企業的戰略結構、業務結構需要有一定的調整，戰略需要有重新的調整，在這時大家一致認為，他在這時候上來最為合適。我擔任這個工作實際上主要是讓他有更好的精力來擔任好CEO的工作，董事會的工作其實主要就是兩件事：一是對管理層的監督，二是對管理層的具體支持。我在支持方面除了協調關系之外，在戰略制定上也可以幫忙看看，我們有一個戰略團隊，可以起起把關的作用，我只是做做這些工作，更多的工作還是壓在他們身上。
其他媒體：我的問題會更直接一些，因為您剛才也談到過國際媒體過去有些疑慮，另外您也談到元慶擔任CEO早有設計，但我想問一下，您多次談到聯想要做一家偉大的公司，我們知道，中國在金融危機前后承擔了越來越多的責任和重擔，也看到IBM和戴爾出身的高管在完成自己的任務之后也引退了，我想問，是不是他們無法帶領聯想到下一個更大的輝煌中去，所以這個任務只能由中國團隊來完成？
柳傳志：應該講，我從來回答問題都是直接的。這個問題其實也不便于直接、也不便于談。確實因為這里面我最要避免的就是在國際上認為東西方文化碰撞，外國人比中國人行，這是我最要避免的事情。事實是怎么回事呢？事實是有些事兒他行，有些事兒我們行。我們把我們不行的事兒學會了之后，自然就會接過來。而在這個過程之中，應該說我們學到了很多東西，越來越成熟。真的，事實真的就是這樣。但說法上不能尖銳，說法一尖銳之后……現在我和國際媒體都是通的，我說完之后我相信阿梅里奧先生會很傷心了，這不是我想要的。但在這之中，我想，國際團隊，特別是國際董事、阿梅里奧，都起到了非常重要的作用，而且在這時候我非常佩服他們，我覺得這是應該向他們致以敬意的地方。本來業績不好，但業績不好未必是他的責任，這是一波大浪，我們本身就有問題，這是很必然的，一家中國企業走出去，這幾年需要有一個消化的過程，也許全是外國人管也沒有問題，他有他的戰略，我們有我們的想法，合在一起，自然有一個磨合的過程，再加上這時候出了這么一件事兒，在這時候，他本來可以說，我不能在這時候下，這時候下來，就變成責任是我的了。但人家沒這么說，人家說，中國調整戰略是正確的，讓元慶上來。這時候我再說點兒別的話就容易讓人引起誤會，所以我只能說，如果完全按他的方法做，也許有避開浪頭打擊的做法，完全按我們的做，也許避開不了，因為我們不了解海外的水深水淺，但今后讓我們做，可能會比較好，這樣會比較合理。
其他媒體：剛才您說，外國高管有他們會和咱們不會的地方，這次調整中重新任命了一個新的職位，COO兼總裁，他有什么咱們不會的地方呢？
柳傳志：您想想，在楊元慶擔任CEO之前我會跟他反復討論你在中國打的若干勝仗，特別是2004年我們打的一場大勝仗。今天挪到海外去，到底有什么地方不同？那邊能打勝，那邊一定能打勝嗎？最大的不同是帶的隊伍不同，你帶的是中國的兵，渠道一起來就把人家打敗了，現在你帶的是國際的兵，你起來人家會信嗎？能信誰呢？COO一來是不是就好得多了？從這點來看就是非常簡單的道理，帶國際的兵還得由人家來，包括下面一些具體運行的，每年做好做不好……楊元慶管下屬，脾氣再急下面的人也毫無怨言，到人家那兒人家怎么樣？本地化領導還是很有道理的，可以說，COO絕對有他極其重要的長處，當一個中國公司領導一個國際公司時，如何形成一個國際團隊的領導力量，這絕對不是中國人自己說、自己做的事情。
其他媒體：柳總，您在04年時卸任董事長，大家都說是功成身退，您也說過不會再復出，這次遇到金融危機，您又重新出山，應該說中國很多企業界的人都非常欽佩您，因為很多故事都要再改寫了。我們想聽一下，您當初做這個決定時應該是有很長時間討論和內心掙扎的，您經過了怎樣的歷程？
柳傳志：沒有太多的掙扎，實際就是，這次金融危機來了之后，確實對聯想有相當大的沖擊，具體表現為在一個季度里就有9000多萬美元的虧損，我估計還需要一段時間才能扭虧過來，也就是虧損產生的時間、爆出的時間是2月4號，但產生的時間是再往前，在一個季度以前就有關聯了，看到這點之后，我們肯定就會研究怎么去做，就會研究產生這個問題的原因是什么，怎么去扭轉，研究的結果是，很明顯是國際金融危機帶來發達國家市場購買力下降的問題，再研究中國受沒受到沖擊，結果是中國也受到了沖擊。而中國經濟恢復的能力、新興地區恢復的能力應該是比較強的，這是非常明顯的，在這種情況下，加強這兒的力量肯定是戰略上非常重要的一步，而要做好這件事情本身，我們就又研究了，本來的戰略已經考慮到要在這方面去調整了，比如對中國地區的重視、對消費類客戶的重視等等……以前做的時候方方面面都注意到了，但在這方面的力度不夠，以前戰略上也考慮，但還有其他的戰略指向，所以沒有特別把重點放在這兒，如果按照原計劃來做，需要很長時間才能接過來，我們可能受不起那么大的打擊，這時候就下定決心朝著這個方向走，于是就一致統一到元慶來主持這個工作。當有了這個以后，才考慮到在元慶做事時需要精力更集中、需要人的支持、包括董事會關系的調整等，在這種情況下，為了讓聯想安全過關，董事們、元慶自己提出了這個要求。我覺得，只要聯想確實有危險存在，不管危險有多大，如果我出來真的能幫一些忙，那我還是會出來。
柳傳志：因為原來退下來時沒有想到會有這么大的風浪，如果沒有這么大的風浪，剛才我講，過渡也一定會緩過來，未必要用到我，現在我覺得可能還是能幫一些忙。能幫忙的地方主要就是這種場面、所謂的驚濤駭浪我見過多次，這次虧損的絕對值是最大的，但相對值不是最大的，96年時我們曾經現金流都快斷了，對付這種情況，可能我心里會更有底一點、更踏實一點，這樣對員工、對董事會、對投資人來說，大家心里都會覺得更踏實。
柳傳志：另外元慶作為CEO，我會更理解元慶，什么地方需要支持、什么地方需要提醒，另外在時間上也可以免去他用更多時間來解決各方面的關系，包括投資人的關系、董事會內部協調等，我可以替他分擔一點，對我來說也不算什么太辛苦的事情。我覺得我還是有能力來做這些事的。
中國內地再次成為核心市場 農村有發展空間
網易科技：我看現在的局面似乎又從2009年回到了2004年年底，從股價、CEO、董事長、還有聯想的盈利情況，都是2004年底的情況，這期間中國和世界發生了巨大改變，世界發生了巨大的經濟危機，中國網民也從05年底的一億人變成了現在的三億人，中國的市場也從您早年的賣一臺賺一臺，到后來毛巾里擠水，到現在中國電腦市場是什么樣？您覺得對于中國的市場需要做哪些調整，元慶的上任是不是意味著海外市場的進一步收縮？
柳傳志：有一點是安全的，表面現象上股價回到了04年，根本的不一樣是，有一個人要吃三個饅頭才能吃飽，吃完第一個時他覺得好象沒感覺啊，其實已經奠定了基礎。如果沒有前面這幾年，我們是堅決不敢讓元慶擔任CEO的，他也不會擔任，恰恰就是這幾年把水深水淺趟了一遍，各地方都看得比較明白了，這才上馬。所以應該說，我覺得在領導國際團隊方面從量變到質變了，有許多變化。
柳傳志：主要變化就是電腦這個產品本身越來越成熟，需要在技術上有大的突破才能更符合現在人們的需要，互聯網的出現、無線城市的出現，使得電腦這種形式本身有可能會發生更大的變化。在04年以前，中國還都是臺式機占著營業額，利潤也比較大，現在完全不同，筆記本占的比例大多了；那時候個人用戶少，現在個人用戶多；還有一個很大的區別，原來商業用戶占的比例高，現在消費類客戶，個人用戶在大幅度上升。在中國一個非常特殊的情況是，五六級城市，甚至到農村，電腦使用的普及給了我們更大的發展空間。所以在2000年前后時，我們曾經說，中國市場是不是已經到了天花板？后來發現遠遠沒有，到了今天發現還有一個更大的市場，比如現在中國解決經濟危機的方式就是拉動消費內需，里面肯定包括了電腦商。
柳傳志：另外，這些年來，中國在互聯網的使用、電腦的使用上，走在了世界前列，手機在前列，電腦也從數量、質量上走在了前面。中國互聯網除了幾個門戶網站的使用以外，正像2000年前后網絡泡沫所說的一樣，各種各樣進入到人們生活的使用方式全都在體現，而這種情況又給了我們更大的增長機會，所以，把中國作為重點，加大在中國的主導地位，是非常重要的。而這點，我想HP跟戴爾、宏基都看得很清楚。現在我們在其他地方受到經濟危機影響，市場收縮，又是我們的盲點，家里是市場最大的地方、又是我們的強項，所以要把這邊做好、穩住，轉過頭來，那邊是一定要大發展的，絕對不會放棄那邊，只不過要先把這種穩住、發展住。
其他媒體：您董事長的角色主要定位在監督、支持和戰略方面的制定，我想問一下，聯想在扭虧方面、互聯網戰略方面有沒有新的想法和動作？
柳傳志：具體的戰略制定是管理層的設想，現在我們做扭虧一定是結構性的扭虧，而不是急著忙著把報表做得好看，因為對聯想來講，手里畢竟還有13億美元的現金，離所謂完全虧損還遠著呢，所以可以從容地做，而不是為了報表好看做一些事情，因為在早年問題非常嚴重時我們曾經做過這樣的事情，根本做不了結構性的事情，先過一天算一天，不是考慮那些問題的時候，現在我們做的是結構性的扭虧。在使用上，我相信聯想業務在中國的發展必然要和使用方式密切配合，互聯網的方式，B2B的實現，過去完全以為是泡沫，現在能做了，B2C也能做了，這些都會使得電腦廠家和軟件廠家配合把事情做好，我相信這些都是他們應該要考慮的。
其他媒體：這兩天和集團高管在一起開會時，都在聊哪些問題？有哪些共識是可以和大家一起分享的？另外在中國PC市場上，聯想的市場份額雖然沒有下跌，但戴爾和惠普的表現反而很好，我想知道，在“后院”與海外市場這兩大市場之間的協調問題上，您是如何思考的？
柳傳志：其實這主要應該是管理層隊伍思考的問題，我只說我了解的情況和他們的想法，聯想在國內這塊雖然份額沒有下跌，但在競爭中乏力也是非常明顯的，這和整個企業的結構體系有關，原來的聯想主要是針對國內客戶制定的體系，商業客戶和消費類客戶需要什么樣的供應鏈體系，是為這個設立的；當到了海外以后，大的商業客戶，我們叫關系型客戶，這個比例非常之大，共用一個供應鏈體系本身就會使國內的消費類市場效率大幅降低。剛才他提的問題，所謂結構性調整，實際就是指從IT系統、供應鏈體系都要做好，使供應鏈體系該分開的地方分開、合的地方合起來，合是為了降低成本，但分開是為了提高效率，對這些東西都需要進行深入、全面的考慮。所以，從董事會角度來講，對他們的理解和支持就是，并不逼著管理層趕快見效、立刻見效，我沒有這樣，我要的是你們進行結構性調整，一步步來，布局之后永遠呈上升曲線，這些聯想原來都做過。這就是所謂互相了解、默契的好處，當楊元慶提出問題時我能知道他有這個把握做這件事，當董事長和CEO不太了解時，CEO說我需要三年時間進行結構性調整，董事長就會問，你調整得了嗎？是不是你做不了而需要調整三年呢？當然楊元慶沒有要三年，我是打個比方，這就是默契的好處，他要做什么事情，有什么想法，我頂多就是考慮在中國做和在國際做有什么區別，經常的區別是國際團隊，而國際團隊和聯想中國員工在文化上有所不同，聯想文化中盡管沒有要求員工有事業心，但絕大多數中國員工都是很有事業心的，要在聯想干一輩子。這和國際上的職業經理人又不同，如何調動他們的積極性，這些事情是需要考慮的。除此之外，在某些打法上元慶擅長，這些事元慶研究得比較細，我心里很放心。
其他媒體：柳總，這次我們談到在區域戰略上會定標中國和新興市場，我們知道中國基數已經比較大了，國外很多新興市場層次差距也比較大，在資源投向上，中國會在整個新興市場國家里占到多少比例？會把多大的精力放在中國、多大的精力會放在中國以外的市場？
柳傳志：中國增長和空間的絕對值肯定還是最大的，空間的增長比例這個數不好說，無非就是金磚四國，中國、俄羅斯、巴西、印度，根據我們的經驗，這些國家由于在發展中時政策法律不規范，所以需要有一些適應本土的具體打法。這些打法是什么呢？非常重要的一點就是要好好依靠當地合作者，考察當地政策法規的可靠性和穩定性，我舉個例子，拿中國來說，當年我們在中國做時有兩個美國公司，一個叫康柏，在美國就是一個大公司，一個叫AST，在美國是一個小公司，但在中國亞洲的業務卻遠遠大于康柏，這是什么道理呢？因為聯想給他們做代理，聯想做代理解決了什么問題呢？跟他們統一做計劃，考慮了外匯的調換問題。當時人民幣和美元匯率老是在波動，由于聯想跟他們有系統的設計，假定外匯高了如何、低了如何，供應商和代理商、渠道連著一塊兒來考慮，馬上損失就降到了最低；
柳傳志：還有一個就是進出口，在當時的情況下，有很多地方關于進出口的法律法規也不是很清楚。我們如何在符合中國法律的情況下又盡量減少損失，這也是雙方連接好以后處理的。我們跟HP也是這樣，每年有一個“聯想計劃”，果然就比其他公司做得好。康柏呢？在美國市場很大，結果在中國，在97、98年時用了一家代理，為了跟AST比業務，拼命放帳，把應收款放松，結果在一年之內有將近8000多萬美元的應收款沒有收回，結果康柏從此在中國一蹶不振。這說明什么問題呢？說明在一個政策法規不穩定的地方，如何尋求最安全的合作伙伴、最懂國外業務的當地人，為什么還要選一個最懂國外業務的呢？當時AST、HP跟IBM、康柏比有什么特點呢？有一個特點，當時他們更多用的是臺灣和香港的中國人來做他們的總經理，為什么不是大陸人呢？因為在早年，這些大陸人沒有去西方學習，也是不行的，他們不了解西方的事情時就敢犯大錯，便宜不占白不占，他到西方學習之后他就知道了不該做的就不能做，所以還必須要有受過西方教育的人到這兒來才能做得好。結果AST、HP選的都是這樣的香港人、臺灣人，HP是很典型的，所以他們就發現了聯想是好的。而在當時的IBM全是美國人、美國本土人，兩年換一個，找不到人，他們以為是政府的問題，但他們不知道，政府的大國企沒有銷售能力，他們不懂這個，所以IBM一直沒有在中國做起來。
柳傳志：我們的經驗是什么呢？如何在當地發展業務，最重要的就是要研究在當地發展業務的特點，按照你剛才的問題，我們還要詳細分析幾個國家社會商業環境的安全性，光發展空間大不行，應收款收不回來也是一個問題，還要考慮法律保障，這些問題都是我們要了解的，當把這些東西逐漸定下來之后才決定在哪個國家發展資源會更好。我的意思是，隨機性相當大，完全要看有沒有能力按照這個指導思想選擇合適的人，選好之后才能大幅度發展，在沒有選清楚以前，中國這塊一定是更好。而我們隨時準備把中國方面的專家派到各個地方去支持當地第一把手工作，我們這兒最好的方式就是做顧問、專家，因為中國人到那兒去不明白那兒的情況，但當地人了解西方情況、又了解當地國情，我們當中國顧問，把中國經驗介紹給他們很好，但如果上去就替代他們，肯定發展不好。所以總體回答就是，我們要不停的培養人，派出專家、顧問到各地進行幫助，而到各地的重點是隨機的，也許那個國家發展空間很大，但我們發展不了，是因為沒有找到合適的人，要把幾個條件對起來，我們才能有大發展，這件事情，只要有一個明確的指導思想就能做好。如果指導思想不明白，去了之后自己派人就想干，這事兒就干不好。
三年內調整好
網易科技：您提過的搭班子，定戰略，帶隊伍，聯想集團這三步走完了嗎？您覺得還要多久，經濟危機才能結束，除了外部影響外，聯想內部最大的問題是什么？聯想的問題也能得到解決？聯想再次向海外大舉進軍，還要多久？您何時做回快樂的老頭？
柳傳志：這三步主要是在海外吧？也在慢慢走。國際經濟危機我看不好，我們要做比較長的思想準備，我認為要做三年的思想準備，但要隨時準備啟動，形勢一好立刻就跑，形勢不好，三年準備是需要的。
在三年之內我們會很快調整好，現在來看，元慶建班子的情況還是不錯的，戰略是我們的拿手戲，思路清楚，有一套針對具體情況的合理程序，這個程序不是教條的。問題還是在于文化上，怎么讓他更適應國際文化，這是一個非常大的難題。因為從理論上講、從指導思想上講，連我都覺得還有需要研究的東西，比如在聯想的控股這塊，過去中國的聯想集團都是把最高層放在一個有事業型的人來做，不僅是我，楊元慶，大家都一樣，都為它拼命工作，在聯想工作好了以后我們再得到我們應該得到的東西。但讓國際員工這么做是不現實的，怎么能夠在國際員工中一步步讓大家更有責任心，怎么通過文化、通過激勵，通過各種方式提高大家對公司的熱愛，這個度到底是什么樣的，這些問題我們都需要研究，當這些問題做得越來越好時，我覺得聯想就離偉大的公司更近了一步。
柳傳志：說得更遠一點，假定這一代不行，因為這個目標還是很大的，要讓一個企業在國際上受到尊敬，才能給中國人提氣，受到尊敬是需要很大噸位的，今天你的噸位還很小很小，年代不夠長，另外還想對科技、文化、企業發展規律起到推動作用，這些要求都是很高的，在這種情況下，兩代人建立起來后會是一個什么局面，我也不清楚。現在有一個比較清晰的目標，楊元慶上來之后，頂多三年聯想集團就面貌會有大的改變，但離偉大的公司還差很遠。
網友：柳先生放棄了退下來的清閑，放棄了寫書的愛好，以65歲的高齡返回戰場，將自己推向一個艱難之處，您內心是如何考量這件事的？成功怎樣？失敗又怎樣？您是怎樣想的？
柳傳志：一是這確實也沒有什么太大的艱難之處，有一定難度，但沒有到要死要活的程度。第二，說實在話，這件事只能成功，不能失敗。因為我從來沒有在失敗的時候離開過聯想，我只可能在成功、做得好時退出，不可能在做壞、有問題時離開，那是不可能的。因此對我來說，不可能有失敗，失敗了就接著做吧，做到成功為止。我想還不至于到了那種活不下去了，崩倉了的情況。還是那句話，三年后應該會在財務數據上有相當大的變化，說出這句話，我有一定的信心。謝謝大家對我的關心。
其他媒體：您和元慶再次配合，過去他也是您一手培養、一手提拔的，你們之間的配合應該是很默契，但在外界來看，經營團隊獲得了更大的配合合理解，做好了會增長迅速，但做不好也會窟窿更大，在這樣的情況下，您和董事會如何約束元慶？
柳傳志：董事會起到的作用就是監督，監督多方面的事情，內部控制、企業利潤不夠、規模越做越大、待遇越來越好，還有就是要保證小股民的利益，不能光只看著大股東，這就是監督；包括現在戰略委員會有業務上的監督，看戰略方向對不對。我對楊元慶的理解，他在業務上面感覺好是他天生的能力，這幾年增加的是什么能力呢？確實是制定戰略的能力有了增長，你說的“啪”捅一大窟窿的情況對他來說已經不可能了，他的隊伍在不停的務虛，做這一步時前一步已經在做了，一說不好，可以再回頭調整，他已經有了這樣的能力。就像我們做投資的隊伍一樣，都不會出太大的問題，在做今天這步時，實際上前面已經在把今天這步的情況反復研究過了，真要壞的話會出現什么情況，拿幾個觀察點來考慮問題，今天他和他的隊伍應該說是具備這些能力的。最大的問題是用將士用兵能不能像在中國團隊那樣，這些人是不是上去了能打，攻能不能攻上去、守能不能守得住，這方面需要考慮，他在這方面下了很大的心思，但是不是夠，我還不是很了解。但這里面也有一套方法，就是我們所說的帶隊伍的方法，怎么樣用物質和精神激勵實現以人為本，這里是有一套辦法的，中外有差別，但大方向是一致的，我相信他很快會得到員工的真心擁護。建班子的問題我已經看到了，高層領導阿梅里奧退下去以后，經過阿梅里奧的幫助，很快他做到了，像剛才我說的一套務虛的方式，他們沒有的，過去高層領導都是CEO怎么說他們怎么做，今天這些重要人物在一起討論時，感覺好幾了，有了這樣的方式，就會避免大的風險，比如并購這樣的大風險，如果光是CEO一個人說了算，或者只跟兩三個人研究，這事兒就麻煩了，如果把并購的目的說清楚，并購圖什么，并購到底和我們有哪些互補，就像我們并購IBM一樣，反復研究過、演練過，就不會出太大問題，甚至把并購的價錢也研究透，多半并購完了之后都會超出預料的結果，還會帶來一些驚喜。架不住研究這些事兒，對戰略的制定有一套研究好的方法，就不會出太大問題，而這些事兒，別人做我不放心，楊元慶做，應該說我還是放心的，這么多年都是看著過來的，這些事兒都是我深刻了解的，可能其他國際董事長不了解，如果他們不了解的話，我就要拿我的信譽來說，你看，我這些年做的事兒還可以吧，你們慢慢看。我要說服他們，這就是我要做的。
其他媒體：柳總，這次人數的調整計劃應該是經過我們多次討論、研究的結果，新的調整結果定案之后，您最擔心的是什么？
柳傳志：不見得是擔心，應該說最要努力的事情有什么，努力的事情就是跟國際董事會的溝通，讓管理層時刻得到他們的深刻理解，給予支持，不然的話效率不好。不然就像剛才說的，任何一件事情，你研究得很透徹，但董事會不知道，他們反復要替你研究，批還是不批啊，這是會影響效率的，這是一方面。
柳傳志：第二就是國際團隊，怎樣完全磨合成一個中國外國員工組合在一起變成一個朋友的團隊，互相深刻理解，沒有辦公室政治，使得效率提高，這也是一方面，有這兩點。至于戰略制定中的戰術分解步驟，這些事情應該都是楊總熟悉的事情。
不會對楊元慶進行降薪處罰
網易科技：最后一些小問題。美國政府強調的是改變，中國政府強調的是信心，我想知道，是誰讓您作出這樣大的一個決定，花了多長時間，您覺得您的復出會給聯想帶來什么？您還會不會做奧運會這樣豪賭的工作，會不會對元慶進行像以前一樣降薪的處罰？或者像您剛才說的，進行國內的并購？
柳傳志：前面的問題我已經答過了，比如多長時間考慮，我已經說過，在一個季度以前、半年多以前就開始了，這是一個大計劃，又是偶然發生的事情，大計劃是老早就考慮了，偶然發生的是在半年左右考慮的。
網易科技：您能給聯想集團帶來什么？如何和外國團隊交流？
柳傳志：我能帶來的主要就是給元慶的支持，包括董事會對他更多的理解、在戰略上出出主意、給大家樹樹信心、起點作用。
柳傳志：英語的問題是這樣的，看什么人去進行交流，我可以有兩個高級翻譯，那問題就全解決了，一般人為難的到我這兒不為難，我跟這人說話的時候，這人在翻譯，下面的人還可以馬上做替補，只要你真的有條件，就不會給我帶來很大問題，還是沒有自己表達好，但不是太大的問題。
網易科技：您還會不會讓聯想集團繼續做關于元慶說過奧運會豪賭成功類似的嘗試？
柳傳志：對我來說，基本上“豪賭”的事情比較少，全都是說萬一不行，下一步退到哪兒。一般聽著叫“豪賭”，其實基本沒有什么豪賭，比如并購IBM PC，我心里明白不是什么“豪賭”，我愿意造成一種氣氛，讓大家更關心我們，說成是豪賭，那可以，但心里我不覺得它是豪賭。一般我不做這樣的事兒。
網易科技：剛才您提到擴張，會不會考慮進行國內外的并購？包括之前那樣對元慶進行降薪處理的事情。
柳傳志：不會做，因為這件事情的產生，人家CEO都那什么了，這時候我給誰找麻煩呢？從現在開始起，再出什么事兒，到了楊元慶當CEO時再出什么事兒，我會考慮，人家以前CEO做的事兒我不會處罰，并購的事情，出于戰略，什么事兒都有可能。
柳傳志：我最后說一句，有些媒體朋友擔心這次失敗，說實在的，我心里真沒覺得這是一次失敗，確實就是三個饅頭吃飽了兩個饅頭的問題，吃到現在，這么大件事兒一點兒代價沒有，一帆風順，誰也做不到，這個說法本身不是很客觀。
各媒體：謝謝柳總。（編輯：Kobe）
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本文標題：柳傳志：只會在成功的時候離開聯想
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