【IT商業新聞網訊】似乎是為了彰顯聯想作為國際公司的特質，柳傳志重任董事長、楊元慶任CEO的決定是在紐約作出的。當這一消息在國內轟動不已時，柳傳志正在紐約的沃道夫酒店和聯想的董事們馬不停蹄地開會，并在間歇時接受國內媒體的越洋電話采訪。
當記者最終在紐約當地時間2月5日下午5時見到柳傳志時，他已經前一天晚上一夜未睡。本來采訪定在下午3點，但是工作人員說他實在撐不住，要小睡一下，推遲了兩個小時。
在沃道夫酒店套房里和記者攀談時， 柳傳志看上去并沒有顯得特別疲倦，也不像是面臨巨大壓力的樣子。他語速很慢，顯得溫和而且放松。當被問及為什么一定要在紐約作這個決定，他大手一揮，笑著說：“董事會在美國呀，你就是只為了投這一票，舉舉手也得來呀。”
在紐約這家最具有國際特色的酒店里， 一個努力在嘗試走國際化的中國民族企業，在用跨國公司的管理形式決定要將現在的發展重點，重新調整到中國和新興市場國家， 這本身就彰顯了中國企業向海外擴張的艱難曲折。
到目前為止，向海外出擊的聯想、海爾、TCL都不順利。聯想在2004年以12.5億美元購買IBM的PC部門后，業績一直不佳。巨大的金融風暴的到來，更讓聯想在海外的業務雪上加霜。聯想最新的財報顯示，去年第三財季虧損9000多萬美元。
作為一個40歲才開始進入商界，用20年創造出聯想奇跡的“教父”式人物，柳傳志重新出山的次日，聯想集團的股票就暴漲10.96%，報收于1.62港元。他身邊的工作人員也都激情高漲，有人翻出了他年輕時英武的照片，認為65歲的柳傳志有能力可以幫助聯想渡過難關。
對于眼前的情況，柳傳志以一種創始人的豪邁姿態表示：“聯想遇到這種大風大浪甚至是滅頂之災的時候也有過。”他表示聯想走國際化這條路絕對不會動搖。不過，在長達40多分鐘的訪談中，他的語氣始終平和，對于尖銳的問題，也根本沒有提高聲線的跡象。這一方面是由于連日開會的疲倦，但更多的是老將的自信和冷靜。
艱難國際化之路
記者：聯想是你所創，在你手下發展壯大， 在不久前接受采訪時，你說過聯想就是你的命，那么這次聯想出現這么大的困難，你重新出山后，將怎樣調整聯想的戰略？
柳傳志：其實主要的運作還是在CEO的身上。現在由于聯想出的財務問題主要還是由世界金融風暴引起的，全球大企業削減成本的主要方式都是停止IT方面的投資。聯想在國際上的業務主要是賣給大企業，所以營業額大幅縮減。那么聯想就是要調整一下自己的發展結構。在中國和新興發展地區，應該是聯想發展的重點。正好原來的CEO三年合同到期，換了楊元慶來當CEO，對楊元慶的工作是非常有利的。在這種情況下，聯想的各位董事和聯想控股都提出讓我出來當這個董事長。一方面經驗可能更豐富點，因為在以前，聯想遇到這種大風大浪甚至是滅頂之災的時候也有過。我可能會更冷靜一點。同時能夠花比較多的時間去處理業務以外的事情，使CEO的事情更專注。再加上我和元慶有多年的配合，對他的戰略執行方面也能提供一些可能更有效的意見。
記者：聯想在中國區的發展還是相當穩固，但是在美國市場虧損相當厲害。為什么聯想的國際化道路走得這么艱難？
柳傳志：可能不僅僅是聯想，凡是現在走國際化道路的（中國公司）走得都非常艱難。走國際化自有品牌的道路大概是兩條路。一個是自己的產品在國外自己發展，海爾走得也是很不容易。還有就是聯想購買別人的品牌，這條路，總體上我認為是可以的。在這次金融風暴以前，聯想在2007年營業額達到了169億美元，利潤4.8億美元。這個和購買前相比有長足的增長。從實際的效果來看，ThinkPad品牌買下來了，這是個非常不容易的事情。在當時并購的時候，曾經非常緊張——我們買下IBM PC后，人家還認不認？經過這幾年的努力，ThinkPad下面的IBM去了，牌子依然算是站住了。另外，從技術上講，IBM的ThinkPad的技術還是非常突出的，和戴爾相比。現在這個專利、隊伍都是我們自己的了。
任何一個企業一下子變成了國際企業之后，董事會能不能成為一個國際性的董事會，其實也是很重要的。董事會能不能按照國際化的方式去運行？投資人（聯想購買IBM有兩個PE公司加入）能不能和我們一起為公司的長遠利益服務？他們給管理層提的問題是促進了公司的發展還是給公司拖后腿？我這幾年做投資以后，才深深知道董事會代表股東利益的形式對企業的發展是有非常大的作用的。
更重要的是，管理層和員工隊伍的融合。如果僅僅是中國人出來肯定是兩眼一抹黑；如果僅僅是外國人，沒有中國人的話我們并購的目的也不能達到。這些東西看著是虛的，但這和我們心里頭所希望的把聯想辦成偉大的國際公司有著直接的關系，就是國際公司的治理結構。
記者：非要成為國際性公司嗎？在1月份的時候，中國的轎車銷售量超過了美國，顯示出中國的市場也極其強大。
柳傳志：我自己感覺到，中國能夠成為世界強國的一個標志，確實跟中國有沒有國際性的企業還是非常有關系的。像歐洲一個國家的企業，由于國度小，市場不夠大，真正能給國家帶來巨大回報和影響的肯定都是國際公司，像諾基亞、西門子。日本也是這樣。有巨大市場的美國，真的是能在市場上叫得響，給美國帶來更大利益的也是大的國際企業。
中國幅員遼闊，最基本的是國內市場，這是極其重要的。但是，如果有可能形成自有品牌的企業，我覺得能作為國際企業，對中國的經濟會有更大的貢獻。因為在中國的國有企業之中，很多僅僅是以貼牌出口的方式，這種方式是一種比較脆弱的方式。但是當中國自己的內需占了更大比例以后，哪怕是貼牌的方式，最后成為品牌出口的方式也將是一種非常重要的道路。
記者：你認為聯想目前遇到的問題是在向海外擴張發展中的暫時困難，還是說國際化的這種戰略有問題？
柳傳志：我們今天出去的難度在什么地方呢？難度在于語言問題，和剛剛接觸的文化交融問題。這些問題在這幾年的工作中，我們學習了很多東西，我覺得很快能克服。我們現在還是走得跌跌撞撞，營業額起起伏伏，有點像人吃飯一樣，本來要五個饅頭才能飽，現在吃了兩個、三個饅頭，可能快到了四個饅頭。跌跌撞撞本身確實是付了學費，我已經看到了有飽的希望，所以走這條道路還是非常值得的。如果這條道路走得好，也可以給其他一些企業開啟一條道路，總得要有一個企業趟出來。
到現在為止，我覺得聯想也沒有付出太慘重的代價。從財務回報來說，已經是很“賺”的了。所謂“賺”的意思就是我們花了12億美元，到現在為止我們還有現金13億美元。目前來講聯想還是防患于未然，動手早，所以在這么大的沖擊之下，及時動手，使得我們有足夠的時間來進行戰略的調整。這次產生的困難確實是金融危機引起的。要說有問題的話，我們的業務特點就是產品賣給大企業，所以風暴一來首當其沖。而不是別的原因。不能說是因為開拓了海外市場造成的。
偉大公司的理想
記者：有人認為聯想這幾年所走的國際戰略是犯了兵家大忌，分散了力量，分散了兵力，造成目前巨大的困難。
柳傳志：這種說法就有個理想和目標的問題。如果總是在國內做，這是一種追求。要是往海外做，這是另外一種追求。在我和楊元慶心中，是希望把聯想辦成一個偉大的國際公司。偉大兩個字，一個就是壽命要長，第二個就是對社會有更大的影響力和財務回報。僅僅在國內做的話可以做到一定規模，但是還是做不到像西門子、飛利浦、IBM、HP這樣的企業。戴爾還談不上，因為年齡短。聯想還是希望做個百年老店，時間又長，又有影響。你要真有這個追求，你前面代價就值得。
記者：聯想和這些你心目中的偉大公司以及與聯想的競爭對手相比差距在什么地方？
柳傳志：差距當然還是非常大的，這是我的一個理想而已。從表面的差距來說，人家是經得住時間考驗的公司，第二個他們有很大的噸位，提供了更多的就業機會等等。我們離這個還差在什么地方呢？如果要做成這樣，本身應有一個能夠適應國際公司的治理結構——一個適應國際發展的董事會，要高瞻遠矚。董事會代表什么呢？代表了股東的利益。股東要什么呢？希望公司的利潤能夠持續增長。而管理層就要在這個指導思想下去工作，短期的行為是不行的。董事會相當于一個制片人，他的指導思想非常重要。董事會要選合適的人來做這個工作，選的人合不合適，給不給這個CEO合適的環境，這是董事會的工作。
以前都是我們中國人在一起工作。出去以后，光溝通、傾聽這項工作本身就是以前所沒有的，能不能做到，這些都對能不能形成國際公司非常重要。首先，是否真的有一個國際公司的治理結構。這些都是聯想在摸索中要學習的。你比如說發展戰略，在什么情況下應該主要倚重什么？過去看不出來。過去在國際上以大的商業企業為我們的客戶，拿回的營業額是169億美元。你做的60%～70%是這種，30%左右是中小企業和消費類，你看不出毛病。等金融風暴一到，就看到其中的問題了。所以戰略本身是不是能夠高瞻遠矚也很重要。而現在戰略改變容易嗎？不容易。因為它不僅是一個銷售問題，它是研發、采購、供應鏈一個體系的更換。就像戴爾以前做攻擊性非常強的直銷，它也是一個體系問題，不是一個簡單的能換就換的問題。所以從這個角度上講，聯想需要在海外學習、適應，在競爭中發現自己的弱點。這些東西不試是不知道的。所以剛一出門一打仗，才打一個敗仗，或者說喝了兩口水，就不要學習游泳了。說學游泳是我們犯了大的錯誤，這個說法有點太長他人志氣了。
記者：聯想在技術上和國際大企業的差距在哪里？
柳傳志：聯想做的業務是整機銷售，不是部件銷售。像Intel、微軟是做部件銷售，真正做整機銷售的是戴爾和HP的一部分。在這個方面，聯想的技術確實不弱于他們，特別是兼并了IBM PC之后。但是聯想并不甘心僅限于此，希望在技術上有更大的突破。因為對PC來講，現在還這么有生命力的一個重要原因是互聯網、無線技術的發展。電腦的終端形式將會是什么樣，還很難說，就好像iPhone，越來越有可能和手機相結合。在顯示器方面，折疊式要突破的話，也可以做得更小，功能更強。我相信聯想的管理層會有強烈追求。不過到今天為止，確實很遺憾的是，我們在其他方面還沒有站住腳，站住腳以后會有更大的投入。
戰略轉型待時機
記者：現在聯想的戰略是要鞏固中國和新興市場，那么美國市場這邊怎么辦呢？是保持原狀還是收縮或者有其他的發展戰略？
柳傳志：美國這塊從人力上來講反而也有加強。元慶作為CEO，現在又聘請了里德做了COO，重新進行了分工。楊元慶在地域上負責中國和新興市場，里德專門負責歐美市場。歐美市場，專做商業電腦、關系型客戶。這樣從供應鏈角度看，原先是既要支持關系型客戶，又要支持消費型客戶。這兩種都要支持。未來供應鏈都更有針對性。能分開的地方
一定要分開，能合作的地方就要合作。這些東西做好以后就會使企業更有生命力，成本會更低，效率會更高。
記者：你的意思是聯想以后在美國市場不僅專注關系型客戶，還要開拓個人消費型客戶？
柳傳志：站穩了就要開拓。開拓這個市場本身就是要從產品開始進行調整。不是同樣的東西又賣這個又賣那個，而是有專門針對美國市場的消費類產品。有這種產品開發、這種供應鏈支持、這種銷售能力，這才能跟人競爭，要專門有人來研究這個事情。
記者：那么這樣來說美國的業務是更多了，還是縮小了？如果美國的業務繼續虧損的話怎么辦？
柳傳志：應該說當前在美國這個地方主要的還是以站穩為主，降低成本，提高毛利，止血。在當前的狀況下，更好地去發展新興市場和關系類的業務。如果是為了發展需要繼續虧損的話，那就堅決虧損。因為在消費類產品本身要打開市場，建立渠道本身是要往里貼錢的。不往里貼，根本就不行。現在ThinkPad能叫得響，但主要是大客戶的。你要是消費類的用ThinkPad這樣的牌子，是打不出去的，因為它的價位高。你要做新的牌子，不往里投入是不行的，所以還要繼續投入，還要繼續虧損。（編輯：Kobe）
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本文標題：聯想戰略轉型待時機 在紐約追訪柳傳志
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