【IT商業新聞網訊】從一位明星CEO手中接過權杖，是一件讓人有些氣餒的事情，因為在獲得肯定之前，自己走出的每一步都可能會被拿來與對方比較。
錢大群的面前就有這樣一座高山——被稱為“跨國公司里的常青樹”的周偉焜，他曾執掌IBM大中華區12年之久。
“不要期待我的新官上任三把火”，錢大群剛剛接過了IBM大中華區CEO一職時的這句話，讓外界以為將看不到他的更多沖勁。做好自己，不要被超越前任的念頭打亂節奏，被認為是錢大群該有的做法。
彭明盛不就是這么做的嗎？面對曾經讓IBM起死回生、使得“大象也能跳舞”的IBM第七任CEO郭士納，繼任者彭明盛沒有選擇保守，而是堅持改革，做自己認為對的事情。
2008年底，接受記者專訪時，錢大群剛從土耳其的伊斯坦布爾回來。“IBM不僅要使世界變得更加扁平，還要解決一些大問題。”加盟IBM超過30年，錢大群說自己“從來沒有像今天這么興奮過。”
巨人轉身
在這場金融風暴中，IBM的股票卻成為投資者的避風港。
在這個比對手慢半步，就可能全盤皆輸的變革時代里，悠久的歷史帶給IBM更前沿、敏銳的眼光，還是成為妨礙它快速奔跑的沉重負擔？
現在已經不是20世紀IBM定義的跨國公司的時代，IBM在全球160個國家分別復制一個“迷你”IBM，這種做法顯然過于昂貴了。
思考和行動在同時進行，成績是成功與否的唯一標準。
2004年，IBM將PC業務賣給聯想，全面向軟件和服務領域轉型。此后的兩三年，不斷地有人懷疑沒有PC的“藍色巨人”是否失去了靈魂，其行業影響力是否在減弱。
四年之后，當美國的金融危機襲卷全球的實體經濟時，幾乎所有的PC巨頭無一幸免，聯想2008年第三季度利潤甚至同比下滑78%，直接導致其業務重組和高層的更換。
在這場風暴中，IBM的股票卻成為投資者的避風港。2008年IBM第三季度財報公告，公司營業收入總額達253億美元，增長5%，其中服務部稅前總利潤創六年新高。
“讓IBM成為白天唯一的太陽。”前大中華區CEO周偉焜曾如此評價彭明盛的使命。2006年，IBM全球CEO彭明盛提出“全球整合企業”的理念，即基于合適的成本、合適的技術與合適的商業環境，將業務與事業拓展到世界任何地方。這被認為是IBM在商業模式上的重大創新。
“全球整合企業”的核心正是要打破地域的限制，工作和創意可以從任何地區（人）流向任何其他地區（人）。將創新與轉型有機的結合，歷來是IBM的強項。在成為這種趨勢的幕后推手之前，IBM自身首先開始了實踐。
暗潮涌動
在錢大群看來，郭士納在IBM危機時刻的被動變革，以及彭明盛時代的主動變革，后者更為可貴。
一晃兩年過去，IBM大中華區沒有人事動蕩，沒有大規模業務調整。在這種表面的平靜背后，卻是IBM全球和以中國為代表的新興市場的暗潮涌動。
2006年，IBM在深圳建立了全球的采購中心，這也是IBM首次將全球作業的機構總部遷移到美國之外的其他國家和地區。接著，IBM在上海設立了全球的支付中心，在吉隆坡設立了財務中心，在馬尼拉設立了人力資源中心……越來越多的業務中心被設置在新興市場。
IBM做出這種變革的最初動力是降低成本，但是如今在中國、印度等新興市場獲取人才和創意變得同樣重要。
《商業周刊》曾評價說，雖然彭明盛描述這個全球化的愿景開始于三年前，但直到2008年，IBM才真正開始將愿景轉化為有利可圖的商業實踐。
2008年7月，IBM新興市場中心落戶上海，這是IBM在美國以外的又一個總部。要知道，新興市場遠遠不止“金磚四國”，這些市場貢獻了當今全球業務增長的60%，存在于140個國家之中。
“試想一下，有沒有可能幾十年后，中國的企業也將總部搬到最有戰略意義的市場去。”錢大群說，這意味著IBM將更大規模地把人才、資源用到美國以外。
錢大群曾經做過郭士納的助理，那段經歷讓他擁有了更多的全球化視野和跨領域思考的能力。但在錢大群看來，郭士納在IBM危機時刻的被動變革，以及彭明盛時代的主動變革，后者更為可貴。
“當把更多的工作機會、研發資源轉離美國，我不相信他（彭明盛）不會承受很大的壓力。”在IBM這場內部資源大整合的過程中，錢大群覺得不僅要提升IBM中國在全球的地位，還要提高中國市場本身在全球市場的定位。
中國機會
維系跨國公司在全球運營的其實只有兩樣東西：財務體系和價值觀。
錢大群喜歡講兩個故事，都是與價值觀有關。
1977年，錢大群以操作員的身份進入IBM公司。但就是這樣一份“IBM薪水最便宜的工作”，招聘他的經理卻說，自己是在為IBM找一名將來可以訓練成為自己老板的人。“一個以人才為導向的公司，如果沒有這樣的胸襟，這個公司就不可能成功。”錢大群說。
很多年前，一個新興國家的部長告訴IBM，這家公司帶給他的價值，不是它的形象、科技手段，而是它正派經營的方式。全世界都在懷疑這個國家貪污成風，就沖這一點，就一定要讓IBM在當地成功。
一位資深的職業經理人曾經說，維系跨國公司在全球運營的其實只有兩樣東西：財務體系和價值觀。2003年，彭明盛上任不久，就在IBM全球進行了一場轟轟烈烈的全民大討論，歸納出現代化的企業文化，為今天的一系列變革統一了理念。
從組織架構上，IBM已經完成了業務模式的轉型。但在這樣一個“全球整合企業”里，這些分布在全球各個角落在IBM員工，僅通過郵件和視頻會議進行交流，這樣的模式也經歷著挑戰，就像一位IBM內部人士所說，“陌生人很難去共享知識”。
互聯網3D虛擬世界“第二人生”，Facebook等社交網站都成為IBM消除員工間鴻溝的有效途徑。
在業務層面，中國從來沒有像今天這樣，成為IBM最前沿的市場之一。像IBM幫國內一家商業銀行啟動的數據中心項目，其一天的交易量能達到1億筆，既要對其進行數據分析，同時又要實現節能減排。類似的情形都是IBM過去沒有碰到過的。
“我認為此時此刻，IBM中國已經和十年前不一樣了，不僅能做一些觀念上的交流，還有實力做出大問題的聰明解決方案。”錢大群說。
在全球經濟衰退的低潮中，彭明盛提出了建立“智慧的地球”的藍圖，IBM將幫助社會建立更加智慧的追蹤系統、交通系統、能源系統和醫療保健系統。
比如，IBM與挪威的一家公司正在開發一套更先進的食物追蹤解決方案，它采用RFID(射頻識別)技術，從農場、供應環節到超市上架，全程追蹤肉類和禽類食物，以確保食品保持最佳狀態。
“這可能是一生中難得一次的機會。”錢大群說，許多的智慧系統在科技上已經能夠實現，只不過以前大家不愿意去改變。
如今的IBM卻越來越難用簡單的語言來描述它的業務。用他們自己的話說，IBM所“出售”的并不是看得見、摸得著的IT產品，而是著眼于用IBM的種種優勢能夠幫助客戶帶來什么樣的價值。
周偉焜曾經將自己的職位比喻為“船長”，為IBM中國掌舵。如今，錢大群面對更多的機會與未知。畢竟，在近百歲的IBM面前，爭奪IT“大佬”地位的是剛吹滅10歲生日蠟燭的“初生牛犢”——谷歌和正在而立之年的微軟。（編輯：Kobe）
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本文標題：98歲IBM提前避險
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