【IT商業新聞網訊】“在我看來，全世界都在講創新，但是這個詞已經被過度使用，成為一種陳詞濫調，而且毫無意義。”英特爾前董事長安迪·格魯夫如是說。
要知道，英特爾的過去正是一部不斷創新的歷史。正是這位說過“偏執狂才能生存”的格魯夫的一些驚險的想法拯救了美國芯片行業，在20世紀80年代抵御住了日本的競爭。
但是當以蘋果、谷歌為首的科技公司將“創新”二字演繹到了極致，越來越多的公司和個人加入到創新行列之時，過度創新和“偽創新”也紛紛出現。
“我討厭那種只說不做的創新。”格魯夫說。如何實現突破式創新、更早一步地把握產業趨勢？如何控制成本、使創新的想法成功地得到應用？要平衡這兩者的關系是一門藝術。
英特爾已經40歲了。40年中，創新和冒險一直被英特爾標榜為與生俱來的“基因”。在這個要么快速創新，要么死亡的時代里，這種基因保證了英特爾沒有被對手打亂節奏，反而越來越強大。
2008年第三季度財務報告顯示，英特爾營收增長18%，盈余增長5%，按收入計算，其擁有全球CPU行業的市場份額已經達到80.4%。在風雨飄搖、人心惶惶的危機中，這是英特爾歷史同期的最佳業績。
作為硅谷最傳奇的公司，英特爾這些年建立了哪些創新的機制，形成了哪些可供業界借鑒的創新經驗，使其能始終保持行業領袖的地位？“要想預見今后10年會發生什么，就要回顧過去10年中發生的事情。”安迪·格魯夫這樣說。
時值英特爾中國研究院成立十周年之際，一批英特爾頂尖的技術人才紛紛來到中國訪問。從他們與英特爾的故事中，可以一窺機制給英特爾帶來飛速成長的奧秘。
市場的重要棋子
“這是轉向黑暗面的改變”，雖然這只是一句玩笑話，但某種程度上反映出了“院士”的地位。
舒茨于1981年加盟英特爾，是世界上首個CMOS DRAM的主要設計者。
當時，舒茨所在的DRAM設計小組成員都屬于單純的技術派。后來，因為表現出人際交往等方面的天賦，舒茨走上了管理路線。現在，舒茨已經成為了英特爾企業技術事業部副總裁兼微處理器技術實驗室總監，而小組中的另外三個成員，最后都成為了院士——英特爾給予擁有最高技術成就的員工的榮譽。
“這是轉向黑暗面的改變”，舒茨說。雖然這只是一句玩笑話，但某種程度上反映出了“院士”的地位。
英特爾“院士制度”開始于25年前，為了讓員工可以將產品技術研發視作終身事業，當時的首席執行官戈登·摩爾創立了這個制度，為技術人員提供了一條與管理人員并行的職業發展道路。這種“雙階梯”制度使得英特爾的院士能夠享受與副總裁同等的薪酬和待遇。
自從設立這個制度以來，有57名技術專家被授予“英特爾院士”稱號，其中包括11名高級院士。
康凱文就是英特爾為數不多的高級院士之一。他于1976年加入英特爾，1992年成為院士。他同時還是英特爾通信技術實驗室總監，該實驗室負責所有通信技術的研發，包括無線電、光通信等。此外，他還協助制訂公司的通信戰略與政策。
在他所研究的領域，康凱文擁有非常大的權限和自主權，所以，決定項目時他不用考慮上司會怎么想，上司也不會認為他的行為是愚蠢、無效的。
迅馳移動計算技術是英特爾的一項突破性創新，其中運用的WIFI無線技術最早就是康凱文提議進行研究的。在上世紀90年代初，這對英特爾來說是一個非常前沿的技術，康凱文提出要雇用一些專家，一開始他的老板有些不情愿，但交流的結果是老板最終也無話可說。康凱文也因此成為將無線的概念引入到筆記本的第一人。
幾年前，英特爾在研發的時候開始貫徹一條新法則，在工作中加入更多人文的東西。除了技術人員，社會學家、人文學家也加入到他們的隊伍中，專門對人在不同區域的行為與實踐進行研究。
谷歌公司鼓勵員工用20%的時間發展個人興趣，這種做法被廣為傳播。其實，英特爾內部很早就有這樣的機制，允許員工從事一些非正式的研究，探索一些新的方法。
同時，“技術戰略長期規劃”這種獨特的創新管理機制，確保了英特爾的技術戰略能與企業戰略相融合。每年，英特爾都會針對未來五年之后的技術提出研究計劃，先在內部大范圍征集創意，然后由以公司首席技術官為首的技術委員會評審出四到六個主題，成為本年度的技術戰略長期規劃項目。
英特爾能在此次經濟危機中取得亮麗的財報，凌動處理器功不可沒。十幾年前，英特爾的技術人員就在思考，除了功能不斷強大的處理器，性能低、功耗也低的處理器是否有巨大的市場？事實證明，凌動這種廉價、節能的“小”產品已經成為英特爾在手持設備市場的重要棋子。
17年稱霸的秘訣
機制被英特爾視為創新的原動力，沒有創新機制的英特爾是不可想象的。
2008年11月6日，英特爾又任命了6名新院士，其中就有現任英特爾企業技術事業部的虛擬化計劃首席架構師Rich Uhlig，正是他領導了面向英特爾處理器和平臺的多代虛擬化架構的定義工作。
如今，虛擬化技術已經相當普遍，但很多年前當英特爾著手進行研究時，該項技術還非常前沿。當時英特爾專門成立了研究項目組，Rich Uhlig任負責人，他領導技術研究組和產品組進行合作，最終這項技術被成功應用到產品中。
這正是英特爾早期技術部門與產品部門聯合工作的一個例子。慢慢的，英特爾開始總結，為什么這些項目能夠獲得成功？他們發現，其中一個關鍵的因素正是聯合投入的做法。
在英特爾，正式的研究分為三個階段，先是早期探索階段，由一到兩個人共同提出這個概念，并進行論證以獲得預算；第二階段，看產品組的人對于已經得到驗證的概念是不是感興趣；第三階段，將研究成果轉化為產品。
第三階段的技術轉化一直被認為是最困難的環節。《商業周刊》曾對一些著名企業的高級主管進行的問卷調查顯示：只有46%的受訪者對于他們在創新投入上的回報表示滿意，低于前一年的52%。
只講創新，卻不能將研究成果加以應用，這樣的例子數不勝數。1992年，微軟創始人之一的保羅·艾倫投資1億美元創建的Interval研究院是一個典型例證。研究者們天馬行空，任意暢想，七年后，該研究院拿到了這樣的成績單：獲得了140項專利，同時虧損2.5億美元。
對英特爾來說，雖然目前的經濟危機不會讓它要求研究機構提高成功率，但正如英特爾企業技術事業部副總裁萬睿博所說，能夠把早期的研究成果轉化為產品，這正是英特爾研發的獨特之處。
英特爾目前已經連續17年位居全球十大半導體廠商榜首。英特爾經過多年的積累，已經形成了“攜手探路”的機制。
“人有一個天性，當自己投入很多時間去做一件事的時候，才特別重視它。所以我們就讓產品人員和研究人員攜手解決問題，推動項目的進行。”萬睿博說，很多年前，英特爾內部就有技術部門和產品部一起工作的做法，但直到三年前這種做法才被正式命名。
機制被英特爾視為創新的原動力，沒有創新機制的英特爾是不可想象的。
現在，英特爾擁有MID凌動處理器、六核及45納米技術，2009年將投入生產線的32納米技術等，在變幻莫測的商場上，這家全球規模最大的半導體芯片制造商始終保持著優勢地位。（編輯：Kobe）
進入論壇>>聲明：IT商業新聞網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考。新聞咨詢：(010)68023640.推薦閱讀
由于先前已經有用BootCamp在MacMini上跑Windows7的成功經驗，記者這次決定更進一步，直接在iMac上跑Windows7beta測試版。 【IT商業新聞網訊】由于先前已經有用Boot Camp在Mac Mini上跑Windows 7的成功經驗，記者這次>>>詳細閱讀
本文標題：英特爾：危機中的利器
地址：http://www.xglongwei.com/a/xie/20111230/207694.html
網友點評
精彩導讀
科技快報
品牌展示