北京時間9月16日消息，據國外媒體報道，史蒂文·皮爾斯坦（Steven Pearlstein）是《華盛頓郵報》的專欄作家，他被同事稱為科技世界的“后進者”。當然，這個詞并不貼切，也不足以說明皮爾斯坦對科技世界的“無知”。大約3年前，皮爾斯坦收到孩子送給他的一部iPhone，而在此之前，他甚至從未關注過手機或者黑莓。
因此，當皮爾斯坦帶著這款最新的智能手機去到《華盛頓郵報》IT部門，請同事幫忙設置以便接收電子郵件時，他遇到了麻煩。當時，《華盛頓郵報》在公司內部主要使用黑莓或Lotus Notes，如果想在工作區使用iPhone，就必須經過非常繁瑣的審批程序，而且只有少數人能擁有此特權。誰能擁有特權？皮爾斯坦很希望自己也是其中的一員。但結果是，只有公司董事長和發行人可以。
如果皮爾斯坦擁有敏銳的觀察力，那他當時就會意識到黑莓制造商RIM很可能失去其在企業智能手機市場的壟斷地位。僅過了三年時間，RIM的季度出貨量就下跌了40%，公司也從此前的巨額盈利轉向大幅虧損，股價更是比2008年的最高點下跌了95%。RIM股價跌勢之猛，甚至讓一些悲觀的分析師懷疑該公司是否能夠生存下去。
另一家手機制造巨頭——諾基亞的情況也不容樂觀。這家位于芬蘭的企業曾連續14年占據全球第一大手機制造商的寶座，但現在已經被韓國三星超越。諾基亞現在在全球手機領域的市場份額約為20%，比其最高峰的40%減少近一半，而在過去18個月中，諾基亞股價累計下跌了70%，并被迫關閉多家工廠，同時裁員1萬人。造成這種局面的原因并不是諾基亞沒有意識到智能手機的革命。早在蘋果推出iPhone 的10年前，諾基亞工程師就開發了帶有彩色觸摸屏、可以管理電子郵件、玩游戲、對附近餐館定位或進行網上購物的移動設備。
諾基亞前首席工程師弗蘭克·諾沃（Frank Nuovo）接受《華爾街日報》采訪時稱：“我們已經完全掌握了生產智能手機所需的技術。”然而，盡管諾基亞在隨后的10年中投入了400億美元進行研發，但該公司并未能將其技術轉換成產品，并最終被蘋果及其他競爭對手超越。在短短的兩年時間中，諾基亞在智能手機領域的市場份額大跌至6%。該公司在本月推出了新系列智能手機，希望能徹底扭轉市場份額持續下滑的趨勢。
類似這種失去市場主導地位的故事，也出現在技術銷售鏈的另一端。早在幾年前，百思買強勢崛起，擊敗了全國性零售商西爾斯，并迫使電路城（Circuit City）及數以萬計的小型電器零售商退出市場。百思買在價格、商品選擇及服務上的優勢，甚至讓人產生了很難被其他企業擊敗的想法。
但幾乎就在一夜之間，百思買最引以為傲的新技術就成了毀滅自己的工具。通過這些新技術，客戶可以在購買前看到甚至觸摸到產品，這導致大批百思買的忠實客戶轉向了價格更低的亞馬遜或其他網上零售商店。現在，客戶可以不用去百思買，直接通過互聯網就能下載音樂、電影或進行在線游戲。而房地產泡沫和信貸緊縮政策，也大大沖擊了百思買冰箱、空調、洗碗機和家庭娛樂系統的銷售，這些商品在以前都可以以貸款輕松購買到。
今年早些時候，百思買管理層傳出了一個小丑聞，這導致該公司CEO下課。百思買還宣布將關閉50家門店，重新裝修另外100家分店。百思買希望通過縮小分店規模、改變店面風格、加強銷售人員培訓等措施推動公司實現變革。但這些措施在該公司創始人、第一大股動、剛下臺的前董事長理查德·舒爾茨（Richard Schulze）看來還遠遠不夠。上個月，舒爾茨向董事會提出了一項總額達80億美元的私有化計劃，希望借此能使公司重振輝煌。
以上三個故事都有一個共同點：他們都曾在各自的市場占據統治地位，但其失敗的速度同樣快并且出乎意料。這種變化在商業界并不多見，人們還并不了解。雖然蘋果、Google、亞馬遜是這種變化的大贏家，但這些公司與RIM、諾基亞、百思買一樣，都具有同樣的弱點。
以上三家公司的故事告訴我們一個道理：當企業處于市場主導地位時，其面臨的危險往往是拒絕改變自己，不能放棄現有的銷售以擁抱下一代產品和服務。曾在電器城全盛時期擔任CEO和董事長的艾倫·沃澤爾（Alan Wurtzel）表示：“這些企業很難做出改變的原因是，他們認為自己現在在做的依然有效。”2001年，吉姆·柯林斯（Jim Collins）在其經典管理著作《從優秀到偉大》（Good to Great）一書中介紹了沃澤爾及他的公司。下個月，沃澤爾將會推出《從優秀到偉大再到死亡》（Good to Great to Gone）一書，其中重點回憶了電路城破產的過程。
新技術的快速發展推動了商業領域的變革。我們很難弄清楚新技術將如何發展，也無法得知這些新技術將被如何使用。只有在事情發生后，諾基亞才明白自己并沒有完全理解一邊上網、一邊聽音樂的前景，RIM也才意識到人們更喜歡在觸摸屏上輸入信息，而不是用手指按鍵。
要在這樣一個瞬息萬變的環境中取得成功，最關鍵的并不是未卜先知的能力，而是了解多種可能，并培養、實踐多種相互矛盾戰略的習慣，在市場方向逐漸明確時，能夠迅速采取其中一種戰略。另外一個關鍵點是，只要新技術還未最終確定，企業就應該圍繞該技術建立多個業務模式。
目前，企業如果想要在智能手機市場取得成功，除了擁有強大的硬件產品還必須擁有出色的軟件，就像蘋果旗下所有產品一樣。但這種方式并不能確保固守一種模式的RIM取得成功，也無法解釋諾基亞為何會放棄自己的操作系統，轉而采用微軟的新移動操作系統。當然，除非你認為諾基亞很快將被微軟收購，就像摩托羅拉移動被Google收購一樣。
來自亞馬遜的競爭，似乎已經讓實體零售商百思買看到了公司未來凄慘的命運，特別是在利潤非常低的電器和電子設備上。也許將硬件銷售與售后服務進行拆分是一個好的業務模式，這樣可以對選擇在其他渠道購買設備的用戶進行單獨收費。如果選擇這種業務模式，百思買的前景值得期待，而亞馬遜則只能在低利潤產品上進行競爭。
筆者認為，在未來的10年中，在科技產業進入更穩定、可預見的競爭環境前，將有越來越多類似諾基亞、RIM和百思買的企業產生。直到那時，你都可以質疑那些自認為知道科技產業如何發展的人。再次強調，筆者對科技產業了解有多少？他不是一個先知，當他在舊金山一次會議上看到新公司Twitter的宣傳后，就明確表示這是他聽過的最愚蠢、也是最糟糕的想法。
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本文標題：華盛頓郵報：盛極而衰是科技企業的規律
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