作為傳統(tǒng)的PC四強(qiáng)之一，戴爾始終致力于轉(zhuǎn)型。如果將2007年戴爾公司創(chuàng)始人重新出山執(zhí)掌公司看成一個(gè)轉(zhuǎn)型時(shí)間的分水嶺，那么，至少從這幾年的時(shí)間來看，戴爾的轉(zhuǎn)型策略開始奏效，但距離戴爾的目標(biāo)還有一段距離。
戴爾走了一條類似IBM轉(zhuǎn)型的路，比如IBM收購普華永道而戴爾收購佩羅系統(tǒng)；比如IBM去PC化而戴爾去“低利潤(rùn)PC化”；比如IBM強(qiáng)化服務(wù)器存儲(chǔ)而戴爾也決意在這一領(lǐng)域有所作為。但是，同IBM相比，戴爾在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)尚有所欠缺，它缺少一片云，而這，恰好是IBM、甲骨文和惠普嘗試打造的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。
“直銷是一種模式，但不是一種信仰”，這是戴爾創(chuàng)始人致信整個(gè)公司的一句話。這家憑借全新營(yíng)銷模式起家的公司，并沒有一勞永逸的占領(lǐng)市場(chǎng)，相反，其先后遭遇了電商和分銷的沖擊，這導(dǎo)致了投資人失望，并進(jìn)而引發(fā)了股價(jià)的下跌。
戴爾創(chuàng)始人是一個(gè)致力于改變的企業(yè)家，如同當(dāng)年發(fā)明直銷一樣，這家企業(yè)的創(chuàng)始人開始了“再造戴爾”的革新，其革新的方向是向IT服務(wù)綜合方案提供商轉(zhuǎn)型。在這場(chǎng)向IBM看齊的轉(zhuǎn)型中，戴爾取得了一些成效，但是，挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存，戴爾仍然有很多要面臨的困難，比如解決股份低迷，如何提高在存儲(chǔ)服務(wù)器領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力問題。
模式之惑：電商、分銷先后沖擊直銷 轉(zhuǎn)型難言成功但不算失敗
戴爾先后遭遇過兩次模式?jīng)_擊，一次是分銷模式對(duì)直銷模式的沖擊，另一次則是電商對(duì)現(xiàn)有渠道體系的沖擊。在這兩次沖擊之下，戴爾賴以成名的“直銷”模式受到挑戰(zhàn)，創(chuàng)始人戴爾甚至考慮采取公司轉(zhuǎn)型的方式來應(yīng)對(duì)。
戴爾的聲名鵲起，緣于其獨(dú)有的市場(chǎng)營(yíng)銷模式。當(dāng)直銷這一模式被戴爾提出之后，戴爾依靠這一節(jié)省成本的供應(yīng)鏈管理模式和全新營(yíng)銷方式無往不利，橫掃一切對(duì)手。作為傳統(tǒng)PC四強(qiáng)的最年輕選手，戴爾迅速登頂全球PC榜首。
此后，戴爾遭遇了分銷模式的沖擊。2007年，公司創(chuàng)始人戴爾重新出山擔(dān)任CEO，開始啟動(dòng)轉(zhuǎn)型之路。戴爾認(rèn)識(shí)到，單靠營(yíng)銷模式的改變對(duì)于整個(gè)公司的改變意義不大，因此，戴爾決定向更高端的咨詢服務(wù)類轉(zhuǎn)型。
盡管，戴爾啟動(dòng)了整個(gè)公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，但是，戴爾公司PC盤子太大，以至于在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，戴爾來自于PC的營(yíng)收仍然占據(jù)了較大份額。
此后，戴爾的營(yíng)銷模式再次迎來考驗(yàn)，人們已經(jīng)不習(xí)慣于通過電話來改購買電腦，而是習(xí)慣于通過互聯(lián)網(wǎng)電商來購物。在這些大背景下，戴爾的市場(chǎng)份額進(jìn)一步下跌。不僅重返第一無望，且全球排名越滑越遠(yuǎn)。
戴爾最近十個(gè)財(cái)季的營(yíng)業(yè)收入
戴爾連續(xù)10個(gè)財(cái)季的財(cái)務(wù)報(bào)表
通過圖表我們不難發(fā)現(xiàn)，戴爾遭遇了成長(zhǎng)乏力的難題。但是，戴爾的利潤(rùn)率獲得了改善。盡管如此，戴爾財(cái)報(bào)業(yè)績(jī)距離其巔峰時(shí)刻，仍然差距較大。如2006財(cái)年，戴爾單季利潤(rùn)超過10億美元。2005年，戴爾創(chuàng)造過單個(gè)季度利潤(rùn)12.5億美元的好成績(jī)。
大話轉(zhuǎn)型：去PC化不同 戴爾惠普誰更像IBM？
戴爾的惠普都在嘗試“去PC化”，只是惠普的去PC化更加堅(jiān)決，比如李艾科主政時(shí)曾流露出拆分PC業(yè)務(wù)的意圖，此外，惠普公司的一系列戰(zhàn)略也顯示，惠普在朝著大數(shù)據(jù)、云計(jì)算轉(zhuǎn)型，對(duì)于搖搖欲墜的全球PC第一，惠普關(guān)注度熱情并沒有那么高。
戴爾的模式非常清晰，一是PC去低利潤(rùn)化，二是向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型。通過上面的圖表我們看出，這兩個(gè)舉措對(duì)于戴爾的利潤(rùn)，有了一定的幫助作用。但是，這些作法沒有幫助戴爾重返巔峰，相反，戴爾還有幾個(gè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)。
一是PC去低利潤(rùn)化，導(dǎo)致戴爾過于關(guān)注高利潤(rùn)產(chǎn)品，這對(duì)于戴爾來說，其規(guī)模優(yōu)勢(shì)在減少。而我們看一下聯(lián)想，其通過并購以及擴(kuò)大產(chǎn)品線的諸多戰(zhàn)略，獲取了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，這直接導(dǎo)致聯(lián)想的財(cái)務(wù)報(bào)表好看，從而推高了股價(jià)。
而縱觀戴爾，近兩年被人非議最多的，就是股價(jià)長(zhǎng)期低迷。至于業(yè)界“惠普戴爾向IBM學(xué)轉(zhuǎn)型”的討論中，戴爾似乎走了一條更為形似IBM的路。這主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。
第一：IBM給全球業(yè)界做了去PC化并轉(zhuǎn)型的典范。盡管 IBM的PC業(yè)務(wù)在全球仍然具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，但是，IBM毅然賣掉了這一利潤(rùn)淡薄的業(yè)務(wù)。與IBM相比，戴爾這一步走得更為討巧，去掉利潤(rùn)淡薄的低價(jià)電腦產(chǎn)品，更傾向于關(guān)注利潤(rùn)高的產(chǎn)品。
第二：IBM強(qiáng)調(diào)IT服務(wù)能力，致力于打造智慧地球。無論是IBM的哪項(xiàng)業(yè)務(wù)，其核心構(gòu)成元素之一，就是IBM的高端咨詢能力。眾所周知，IBM并購了普華永道，擁有有全球頂尖的咨詢服務(wù)。這一點(diǎn)，戴爾和IBM頗為相似，戴爾通過收購佩羅系統(tǒng)和中國(guó)畢博等公司，增強(qiáng)了自己的服務(wù)能力。
第三：IBM在高端服務(wù)器、存儲(chǔ)等方面一直就占有優(yōu)勢(shì)，并且以此為基礎(chǔ)，向商務(wù)社交、大數(shù)據(jù)分析等領(lǐng)域拓展。戴爾也一直在加強(qiáng)服務(wù)器、存儲(chǔ)等方面的能力，比如曾試圖收購3Par，以及和EMC結(jié)盟等。現(xiàn)階段，戴爾在X86架構(gòu)的服務(wù)器方面，具備領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
少年戴爾之煩惱：PC盤子太大 股價(jià)太低 積累太少
盡管形似IBM，但是，戴爾也面臨了很多挑戰(zhàn)。具體來講，就是在服務(wù)器存儲(chǔ)方面的積累太少，股價(jià)低迷，以及PC盤子太大的處理上。
第一：從戴爾財(cái)報(bào)來看，戴爾PC在整個(gè)公司的營(yíng)收占比開始下降，但一直占據(jù)過半的份額。由于PC在戴爾的比重過高，因此，戴爾必須保住PC業(yè)務(wù)，才能保證整個(gè)公司的營(yíng)業(yè)流水。而去PC化，有可能使戴爾的規(guī)模效應(yīng)打折，從而對(duì)公司產(chǎn)生影響。
從上述角度來講，IBM比戴爾的轉(zhuǎn)型要堅(jiān)決得多。原因是，PC曾是IBM的業(yè)務(wù)之一，但絕不是至關(guān)重要的。而對(duì)于戴爾來說，雖然進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的轉(zhuǎn)型，但其品牌知名度最高的，還是PC業(yè)務(wù)。
第二：股價(jià)長(zhǎng)期低迷已經(jīng)不是什么秘密，對(duì)于戴爾來說。戴爾轉(zhuǎn)型的目的之一，也是為了給投資者傳達(dá)一種訊息：戴爾可以從事高利潤(rùn)率的行業(yè)，而不僅僅是PC，希望華爾街的投資者可以看到戴爾的轉(zhuǎn)變，并給予合理的估值。
第三：戴爾的積累太少，同IBM這樣有代表性的成功轉(zhuǎn)型企業(yè)比較，戴爾缺乏在服務(wù)器存儲(chǔ)等高利潤(rùn)行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而IBM，因?yàn)橛衅渥陨淼暮诵膬?yōu)勢(shì)，不僅在服務(wù)器存儲(chǔ)等方面具備優(yōu)勢(shì)，且依托這一優(yōu)勢(shì)從事了商務(wù)社交、大數(shù)據(jù)分析等更多高利潤(rùn)行業(yè)。戴爾還處在追趕的過程中。
戴爾問道：戴爾缺少“一片云”
計(jì)世資訊集團(tuán)副總編孫定表示，戴爾的轉(zhuǎn)型尚未成功，但難言失敗，原因是轉(zhuǎn)型將戴爾帶到了一條活路，但是，這條路走下去還會(huì)比較艱難。
孫定認(rèn)為，戴爾目前最為欠缺的是“云”，而這恰恰是戴爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在嘗試打造的核心競(jìng)爭(zhēng)力，比如IBM、甲骨文和惠普都在這一領(lǐng)域開始布局，并取得了一定的成效。
實(shí)際上，戴爾欠缺云和戴爾的基因有關(guān)，這是一家典型的硬件公司，只是在最近幾年才走上了“軟硬結(jié)合”的路子，但是，戴爾在這方面的積累仍然很少。而IBM，則是典型的軟硬件結(jié)合的企業(yè)，再比如惠普，雖然在軟件方面也有所欠缺，但類似于Autonomy等企業(yè)的并購有助于惠普提高云服務(wù)能力。
以數(shù)據(jù)庫一體機(jī)為例，這被公認(rèn)為云計(jì)算時(shí)代的殺手級(jí)產(chǎn)品之一。2012年，IBM的一體化解決方案pureSystem問世，其主打的特性是虛擬化技術(shù)，且具備部署簡(jiǎn)單的特點(diǎn)。眾所周知，虛擬化是云計(jì)算的核心技術(shù)之一。
相比較而言，甲骨文也有類似的產(chǎn)品，且推出時(shí)間較IBM早，但甲骨文的產(chǎn)品通常部署起來較IBM麻煩，不過，總的來說，無論是IBM還是甲骨文，它們已經(jīng)可以拿出產(chǎn)品為用戶提供這種云的服務(wù)，但是戴爾目前尚沒有。
“如果戴爾要做好企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，云這一塊是必須要彌補(bǔ)的。”多位受訪的IT專家向搜狐IT表示。
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本文標(biāo)題：學(xué)習(xí)IBM好榜樣！戴爾轉(zhuǎn)型未成功但難言失敗
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