近年來，一方面國際分銷商在國內業務的滲透給本土分銷商帶來了直接競爭；另一方面，受行業分銷利潤趨薄、成本的上升，讓本土分銷商不得不調整業務結構和方向，向增值服務“轉型”達到既為保證客戶滿意、下游渠道商滿意，還要保證公司的利潤空間。
渠道模式選擇
在進行渠道模式的選擇時，分銷商首先從減少供應鏈環節入手，也就是通常所說的渠道扁平，這樣才能提高每個流通環節的銷售毛利率。其次，利用各種信息系統，加強與下游渠道之間的信息交流，提高效率。
在面對自營渠道模式和分銷商渠道模式的選擇中，還應考慮如下幾個方面：分銷商的發達程度、自營渠道的固定成本、行業的競爭程度、目標市場的規模和資金回籠的風險等。中小企業在傳統的渠道模式的選擇之外，還可以考慮關聯渠道、與大企業共享渠道、網絡渠道和復合渠道等。其中關聯渠道是指產品常規渠道之外的、與消費者的生活形態相關的下貨或傳播渠道。
渠道政策的制定要在使本企業獲利的同時讓分銷商謀利，這在采用分銷商渠道模式的中小企業是十分關鍵的。對此，有專家建議可以用價值鏈的思路去整合渠道資源，即“與廣大渠道商結成利益共享、風險共擔的利益聯盟，為其提供必要的指導和支持。分銷商獲得更多的利潤，反過來用大量的資本反哺企業，為廠商提供擴大再生產的資金和智力支持”。這種做法不但解決了企業與分銷商之間的信任危機，更重要的是使企業加強了對渠道的控制。
渠道的建設應遵循一定的原則
渠道的建設應遵循低成本、有效性、和彈性原則等。就中小企業而言，在渠道建設的過程中，理應最大限度地合理分配資源，在充分考慮市場容量、顧客需求、產品特征等一系列營銷因素外，還應考慮渠道層次關系，減少無法實現增值的環節，極力為增加企業營銷張力和持久性打好基礎。
在全球經濟迅猛發展的今天，分銷商之間的競爭，已不僅僅是技術、品牌、產品質量的競爭，營銷渠道的競爭也成了極為重要的一環，成為了各分銷商逐鹿市場的制高點。所謂“渠道之王”，就是能夠具有覆蓋和控制整個目標市場的營銷網絡，以及保證這個營銷網絡有效運轉的營銷管理體制。
將供應鏈的涵蓋范圍進行二次延展
分銷商提供除了產品銷售、提供解決方案等服務外，有競爭力的分銷已經開始尋找新的方向以突出自己的優勢體現差異化。
將供應鏈的涵蓋范圍進行二次延展。他們在上游上與原廠的合作表現得更為緊密，同時也承擔著銷售和物流職能，并進一步延伸到市場職能領域。分銷商作為最貼近客戶的供應鏈環節，便于對客戶的需求有著更為直觀的了解，因此，那些有心的分銷商就會有目的地為原廠收集市場需求變化和產品反饋，了解客戶的運營詳細情況，協助原廠進行新產品的開發與產品演進規劃，幫助提升制造商產品的市場價值，從而為自己帶來更多競爭優勢。設立專門的市場信息服務部門，向主要客戶定期提供某種商品的報價以及全球的行業趨勢報告。同客戶分享商業信息，有利于分銷商與客戶建立長期的合作關系。
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本文標題：本土分銷商轉型應選擇適合的渠道模式
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