楊元慶與郭為，這兩位被稱之為聯想教父柳傳志左右手的 “兄弟”，在聯想一分為二后開始了各自的生涯。
十多年來，楊元慶操盤的聯想集團風頭正勁，與全球PC老大的目標越來越近，而與楊元慶相比，郭為的打拼有點臥薪嘗膽的味道。
從分拆至今，郭為掌舵的神州數碼已建成覆蓋全國的IT營銷網絡，坐上了中國整合IT服務的頭排交椅。截至2011年，神州數碼十年間的收入增長超過6倍，凈利潤增長超過9倍，總資產、凈資產增長分別超過8倍和20倍，總市值增長近9倍。
不過，這些成績并沒有讓郭為停下腳步。在神州數碼由分銷業務向IT服務轉型之后，郭為又為神州數碼找到了新的戰略方向：“中國智慧城市專家”。這一次出發，郭為希望將神州數碼帶往IT產業的前沿，“至少可以帶動神州數碼往前走20年。”
二次轉型：從IT服務到智慧城市
2000年，聯想科技、聯想系統集成與聯想網絡公司從聯想集團拆分，組成神州數碼控股有限公司，并于2001年6月在香港上市，郭為任CEO。
郭為除了將神州數碼打造成“不叫聯想的聯想”，還完成了對公司的再造，這對神州數碼今天乃至未來的發展都起著至關重要的作用。
2007年8月，神州數碼完成首次管理層收購，郭為通過與其他高管全資擁有的KIL公司，間接持有神州數碼9.28%的股份，郭為從職業經理人上升為公司第三大股東。2010年5月，郭為進行增持股權，以他為首的管理層一躍成為神州數碼第一大股東，SAIF（軟銀賽富）為第二大股東，聯想控股持有股份合計5.52%，為第三大股東。同年11月，公司在臺灣發行存托憑證 （TDR），并在臺交所成功上市，成為年度最大宗的臺灣存托憑證發行。這讓神州數碼建立起了橫跨兩岸三地的資本市場管理平臺。
雖然神州數碼靠傳統代理分銷起家，但很快就從分銷代理轉向了IT服務。
在郭為看來，在整個IT產業鏈中，分銷代理是一個基礎業務，無法成為產業的主流。因此，神州數碼第一次轉型，是面向客戶、面向服務的變革，契合當時IT產業發展的主流和方向。
“主動轉型是為了讓企業發展得更好。”郭為表示，大家都在紅海里，都在價格競爭，產品同質化，服務同質化，所以要轉型，尋找藍海。
針對神州數碼的轉型，郭為的解讀是：神州數碼增長遇到了瓶頸，所以要通過轉型改變自身的業態。“另外，智慧城市是一個龐大的產業，我們自身不足的地方可以選擇通過資本運作的方式補齊，這也是神州數碼未來的增長路徑之一。”
這一轉就用了神州數碼數年的時間。“一邊探索，一邊總結，一邊前進，途中既有彎路，也有暫時停滯甚至退步，但我們從未改變信念和方向。”總結向IT服務轉型的過程，郭為并不回避遇到的問題。
郭為舉例說，“此前神州數碼也曾嘗試過電子商務的探索，但沒有達到預期效果。不過，這次探索和嘗試卻加深了神州數碼對電子商務的理解，為今天打造面向電子商務的供應鏈服務奠定了良好的基礎。”
郭為表示，神州數碼一直堅持的是在軟件服務領域的探索，在這個過程中就是要不斷“試錯”。
“未來的五到十年，我們將戰略聚焦在智慧城市上，通過運營服務、融合服務真正走向產業的前沿，這是二次轉型。”郭為對《每日經濟新聞》表示。
業內估算，“十二五”期間用于建設智慧城市的投資總規模將可能高達5000億元，全國范圍的智慧城市建設將帶來2萬億元的產業機會。
郭為指出，智慧城市并不是神州數碼一個局部的戰略，而是第三個五年戰略的核心，神州數碼要在十年內完成智慧城市的發展戰略，在“三五”期間實現1000億元的收入。
內部調整：梳理架構應對挑戰
2010年初，神州數碼提出以“融合服務”為特征的智慧城市戰略，同年11月18日，神州數碼在成都攜手IBM、思科、惠普等130余家全球合作廠商及近2000家渠道伙伴推出智慧城市作為其未來的5年戰略。
雖然戰略方向已經明確，但是路途卻是曲折的。相對于傳統分銷業務，智慧城市的難度要大得多。
中國城市的管理者在建設智慧城市中，往往是想到一個系統就做一個系統，容易導致這些系統無法實現互聯互通；另外，城市管理者往往希望利用最先進的解決方案，一步到位地解決城市的信息化問題，最后反而可能因為項目永遠沒有完美的方案而啟動不了。而神州數碼需要解決的就是這些思想上的藩籬。
在郭為看來，智慧城市應該在經濟發達的地區最先開始建設，為此，神州數碼將智慧城市的范圍定為“兩線三區”。所謂“三區”，是指環渤海、長三角、珠三角；“兩線”，是指京廣線跟京滬線。
智慧城市另一個需要解決的問題是，國外的一些先進思想和經驗并不能完全照搬到中國來。
郭為認為，像IBM這樣的美國企業在談智慧城市的時候，它們的技術和解決方案更多的是針對發達國家，而不是為發展中國家量身定做。這是神州數碼去年赴美取經的一個意外收獲。
據郭為透露，去年，神州數碼整個總裁室團隊去了一趟美國，參觀了麻省理工學院媒體實驗室和IBM的華生實驗室，與IBM一起探討和學習了與智慧城市有關的問題。
“我們發現一個問題，美國的智慧城市最大的需求是城市安全，很多解決方案都是針對這方面的，但發達國家城市所面臨的問題跟中國城市所面臨的問題是不一樣。”郭為表示，如果要比較神州數碼和跨國企業之間的優劣勢，我覺得是技術。研發投入是跨國企業的優勢，因為它們擁有更為雄厚的資金實力。但是如果從客戶需求的把握來講，我覺得我們更具優勢，或者說國內企業更具優勢，這是我們跟跨國企業最大的不同。
實際上，面對巨大的智慧城市市場，郭為認為，神州數碼在該戰略中也面臨著巨大的競爭壓力。
“我們的隊伍無論是數量和質量都存在不足，在很多業務方面我們的優勢并不明顯，存在起大早趕晚集的現象。”郭為表示。
值得關注的是，就在此前，神州數碼進行了神州數碼內部架構的調整，這包括五個板塊：提供終端接入設備到解決方案整體服務的終端及移動技術集團（DMT）；提供企業信息化基礎設施服務的系統技術集團（STG）；面向行業客戶和智慧城市客戶，提供IT系統咨詢服務、軟件解決方案服務和基礎設施建設服務的神州數碼信息技術服務股份有限公司（ITS）；公司面向未來大力發展的智慧城市運營服務以及智慧城市協同產業。
除此之外，神州數碼在過去一年也圍繞智慧城市業務展開了一些投資并購，其中包括一家互聯網安全公司、一家電子病歷公司以及一家面向個人的電商物流公司。
商業難題：平臺如何調動開發者
隨著戰略的不斷清晰，神州數碼的業務邊界不斷突破。從傳統分銷，到增值分銷，再到自有網絡業務；從個人消費業務，到區域客戶業務，到行業大客戶業務，再到智慧城市業務；從系統集成服務，到供應鏈服務、軟件服務和運營服務，神州數碼的業務版圖日趨完善，形成了面向智慧城市全面覆蓋的業務布局。
截至目前，神州數碼的智慧城市布局已經在全國69個城市展開，與14個城市簽訂了戰略計劃。
12月6日，神州數碼在與福州市政府簽訂了戰略合作框架協議的8個月后，與福州市政府共同推出了國內首個市民融合服務平臺。此外，本月在佛山也有類似的市民融合服務平臺上線。
據郭為透露，明年神州數碼會把重點放在與智慧城市產業相關聯的領域。“從之前的情況來看，市場需求不止這樣兩個城市，但我們在推進智慧城市時非常謹慎，我覺得首先要把福州、佛山兩個城市做好后，再總結經驗看看下一步怎么做。”
這讓人想起了過去神州數碼的“揚州模式”，該模式通過市民卡讓神州數碼找到了切入點，成功做出了整合揚州20多個政府部門的服務，包括醫療、社保、購物、交通，此后該模式也成功復制推廣到了其他城市。
而在資本投入方面，郭為表示，希望明年有關神州數碼智慧城市的開支控制在10億元范圍之內，不要突破這個投資水平，這樣神州數碼能更好地控制。
據郭為描述，在福州的融合平臺里，完全由神州數碼提供服務平臺，未來政府想提供哪些服務，可以通過開放API（應用程序編程接口），由中小企業的開發者來進行，不需要政府冒風險，節省了政府大量的開支。
業界認為，神州數碼通過與政府的這種合作，正式切入移動互聯網時代最被看好的O2O （Online to Offline，即線上與線下的結合）領域，可能將與互聯網巨頭阿里巴巴、騰訊形成業務競爭。
IT評論員曹悅平認為，神州數碼的優勢在于，通過政府的平臺推廣，可以迅速集合各類城市區域的應用，這比阿里巴巴、騰訊發展商家要容易許多。不過，神州數碼的一向優勢在于B2B領域，而O2O領域需要在B2C領域擁有足夠的經驗，這對神州數碼來說或許是一個難點。
值得注意的是，這種服務融合平臺良性循環發展的前提是：通過吸引開發者提供各類服務后，平臺需要提供一個可持續發展的商業盈利模式來調動開發者的積極性，解決開發者的盈利問題。
郭為認為，該模式屬于互聯網模式，神州數碼也在探索之中。“福州、佛山都是試點，神州數碼還在探索新的商業模式，能不能成功我們也不知道。”
據了解，目前神州數碼與福州、佛山政府的合作依然是充當開放平臺的建設者，為政府部門提供服務，神州數碼每年向政府收取服務費。
“更深層次的商業模式不是我們的重點。”郭為表示，現在的重點是進一步豐富平臺上面的服務，用豐富的服務去吸引更多的人群。
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本文標題：郭為的二次轉型：神州數碼吹響智慧城市號角
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