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    在8月下旬召開的格蘭仕空調(diào)中國市場年會上，格蘭仕再度向業(yè)內(nèi)放出了一顆“衛(wèi)星”，稱將2010年市場銷售目標(biāo)鎖定為行業(yè)三甲。    對此，空調(diào)業(yè)界反應(yīng)不一，有業(yè)內(nèi)人士指出，盡管近年來格蘭仕在空調(diào)業(yè)的表現(xiàn)不錯，特別是通過一系列靈活、貼近市場的營銷活動，打擊了對手、鞏固了自身的實力，但其整體表現(xiàn)仍有“虎頭蛇尾”的嫌棄？亦有業(yè)內(nèi)人士指擊，目前美的、格力、海爾三甲地位穩(wěn)定，且志高、奧克斯、海信科龍都在窺視，格蘭仕如何表態(tài)，勇氣可嘉但難度不小？    記者注意到，格蘭仕的經(jīng)銷商、供應(yīng)商、消費者也在尋找“挺進(jìn)三甲、格蘭仕空調(diào)憑什么？”的答案。    三甲的背后    一位業(yè)內(nèi)人士坦言，企業(yè)之所以紛紛要進(jìn)軍行業(yè)前三甲，這背后實際上代表了企業(yè)將在市場競爭和產(chǎn)品競爭中，掌握對未來發(fā)展的主動權(quán)。而通過對市場話語權(quán)的構(gòu)建，為企業(yè)在今后的競爭中構(gòu)建有序可循環(huán)的競爭體系。    對于眾多企業(yè)而言，進(jìn)軍行業(yè)前三甲是階段性發(fā)展的目標(biāo)，也是支撐和推動企業(yè)積極主動參與市場爭奪的動力。不過，行業(yè)觀察家指出，格蘭仕選擇在2010年度突然發(fā)力，并聲稱要挺進(jìn)三甲，表面上看是要給上下游合作伙伴對格蘭仕在空調(diào)行業(yè)的實力和發(fā)展以信心和動力，實際上是為格蘭仕空調(diào)團(tuán)隊在新年度的工作提出了更高的目標(biāo)和要求，必須要通過“跑步前進(jìn)”的速度來參與空調(diào)市場的爭奪。    記者注意到，而格蘭仕這一目標(biāo)的背后，則是近年來格蘭仕在參與空調(diào)市場競爭中，通過“品牌、網(wǎng)絡(luò)、影響力”等多種手段的綜合發(fā)力，獲得了穩(wěn)定的發(fā)展，也積累了與行業(yè)領(lǐng)頭羊叫板的實力和差異化突破口。    特別是在去年的金融危機(jī)沖擊下，格蘭仕通過動態(tài)式的庫存管理模式，避免了大庫存的壓力，從而輕裝上陣，選擇在行業(yè)發(fā)展的低谷時突然發(fā)力，不僅在上游獲得了較強(qiáng)的原材料成本優(yōu)勢，還在下游的市場營銷中，通過“盤庫補(bǔ)差”、“2級產(chǎn)品戰(zhàn)略”等活動的實施，快速在市場上搶奪了一大部分經(jīng)銷商和消費者。    不過，隨著格蘭仕在空調(diào)業(yè)發(fā)展到一定階段和時期，其在產(chǎn)品布局、營銷網(wǎng)絡(luò)、市場營銷等環(huán)節(jié)有望實現(xiàn)在更大平臺上的綜合發(fā)力，從而一舉奠定其在空調(diào)業(yè)從量變積累到質(zhì)變升級的轉(zhuǎn)折點。格蘭仕憑什么？    近年來，我國空調(diào)業(yè)的品牌及市場格局已經(jīng)步入了“相對穩(wěn)定、細(xì)節(jié)調(diào)整”的發(fā)展階段。除美的、格力、海爾一直穩(wěn)居三強(qiáng)之列，格蘭仕、奧克斯、志高、海信科龍等企業(yè)圍繞進(jìn)軍三甲的目標(biāo)，展開了一系列有力地爭奪和戰(zhàn)略布局。    行業(yè)專家指出，在這些企業(yè)的“沖三”和“保三”過程中，實際上反映了我國空調(diào)市場競爭的激烈程度，也折射出空調(diào)市場的本質(zhì)屬性是動態(tài)中變化、變化中孕育新的力量和突破口。特別是在當(dāng)前的行業(yè)格局下，廣東企業(yè)在空調(diào)市場占據(jù)著先天性的優(yōu)勢，即上游的規(guī)模化生產(chǎn)和批量化采購以及專業(yè)化人力資源的互享與共融，格蘭仕、格力等企業(yè)均是這片沃土上成長起來的佼佼者。    記者注意到，作為廣東最具活性的民營企業(yè)，格蘭仕近年來的快速發(fā)展和崛起進(jìn)一步驗證了，只要敢想敢干就一定會大有作為。在微波爐領(lǐng)域獲得了自身發(fā)展的第一桶金后，格蘭仕就重兵投入空調(diào)領(lǐng)域的發(fā)展。特別在大規(guī)模的制造能力、低成本的原材料采購能力以及在市場上的靈活應(yīng)變營銷能力3個方面，通過多年的發(fā)展已經(jīng)形成了“進(jìn)可攻、退可守”的規(guī)模化協(xié)同競爭體系。而這一體系也直接推動了格蘭仕在產(chǎn)品布局、終端推廣、服務(wù)創(chuàng)新等方面的領(lǐng)先優(yōu)勢。    據(jù)了解，早在去年初，格蘭仕就率先打出高能效牌，通過提前在一二級高能效產(chǎn)品上的布局，在國家實施高能效推廣補(bǔ)貼后，率先打響了“二級能效五級價格”的終端爭奪戰(zhàn)，快速實現(xiàn)了將格蘭仕在高能效產(chǎn)品上的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢讓利于民，也全面實現(xiàn)了格蘭仕在高能效市場上的戰(zhàn)略布局。    更為關(guān)鍵的是，在產(chǎn)品之外，格蘭仕又通過對終端推廣和服務(wù)的創(chuàng)新，以市場和消費需求為導(dǎo)向，提供更加靈活多變的促銷手段，避免單一價格戰(zhàn)對消費者造成的購買疲勞。同時，又積極完善和提升服務(wù)體系，抓住服務(wù)營銷的關(guān)鍵點：網(wǎng)絡(luò)和人員，通過有效的激勵機(jī)制推動人的積極性，密切網(wǎng)絡(luò)的凝聚力。    最終，實現(xiàn)了格蘭仕建立在大規(guī)模化制造優(yōu)勢上的產(chǎn)品、推廣、服務(wù)的三點式核心競爭力。既不是簡單地對海爾服務(wù)優(yōu)勢的模仿，也不是簡單地照抄美的的靈活營銷策略，更不能依照格力的獨特網(wǎng)絡(luò)體系復(fù)制，從而走出了一條建立在3家企業(yè)競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)上的獨特競爭模式。最終，這種競爭模式成為新時期格蘭仕沖擊前三甲的關(guān)鍵力量。    行業(yè)專家指出，在與前三甲的市場較量中，格蘭仕的最大優(yōu)勢就在于以積極進(jìn)取的心態(tài)，向3家企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)。最終不陷入于3家企業(yè)設(shè)定好的市場布局中，實現(xiàn)了招無定式方顯后勇的實力。    三甲之后    格蘭仕空調(diào)整機(jī)總經(jīng)理韓偉指出，沖擊前三甲，卻又要遠(yuǎn)離前三甲，企業(yè)必須要有大視野和大胸懷，以三甲為目標(biāo)卻又不能滿足三甲。    2009冷年，格蘭仕成為空調(diào)業(yè)市場銷量增長率第一的企業(yè)。持續(xù)跳躍式的增長，不僅讓格蘭仕找到了方向，更找到了沖擊三甲的動力和信心。韓偉坦言，這一系列成績的背后，都是積極進(jìn)攻的結(jié)果。空調(diào)業(yè)是一個成熟的產(chǎn)業(yè)，要在激烈的競爭和嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢中取得發(fā)展，只有進(jìn)攻一條路。最先進(jìn)攻、最愿意進(jìn)攻、最能夠抓住機(jī)遇進(jìn)攻和進(jìn)攻得最徹底的品牌，在未來的發(fā)展中就會受益最大。    對于格蘭仕而言，沖擊空調(diào)三甲只是百米跨欄比賽中的一道坎，而要想在空調(diào)業(yè)實現(xiàn)進(jìn)一步做強(qiáng)做大和全面領(lǐng)先，就必須要不斷跨越一道又一道坎，從而實現(xiàn)全面領(lǐng)跑。

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本文標(biāo)題：格蘭仕空調(diào)到底憑什么撬開三甲大門？

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