二十年的歷程，十年的蛻變，蘇寧電器董事長張近東順勢而上、調整發展布局，讓蘇寧電器的國際化之路不再只是個夢想。２００５年張近東赴美訪問百思買集團，表示，“我從中看到了蘇寧電器的未來”；２００９年６月，張近東閃電出手收購深陷虧損泥潭的日本ＬＡＯＸ公司，說，“蘇寧的國際化絕不是作秀”；２００９年８月６日，在獲悉上海市商委已簽署推進商務工作全面發展合作框架協議后，張近東說，“上海是蘇寧實施國際化發展的橋頭堡。”
一步步扎扎實實，一步步順勢推進，張近東手握前瞻性、膽略和實干這三個制勝法寶，用十年時間打造出蘇寧這座“大廈”的地基。而一切以“消費者為中心”則是張近東始終堅持的經營原則。
堅信目標決定路徑
“只要你充實準備，機遇從來不會負你”。在張近東眼中，做企業就像蓋房子，如果“建筑師”的目標是百層大廈，那么打地基這個環節是急不來的。
創業之初，張近東就表現出超出常人的膽略和創新性。可以說，富有前瞻性的第一步奠定了張近東事業的基礎。而１０周歲前夕的蘇寧就已經成功打出了“規模經營、廠商合作、專業服務”這三張王牌。本著“信息化、標準化、專業化”的發展策略，張近東又先后開創了“１２００工程”、“３Ｃ＋模式”、“旗艦店戰略”、“后臺戰略”等系列經營管理創新模式，構筑了國際化的管理平臺。
在進行管理模式創新的同時，張近東還十分重視人才的培養與管理，打造了以自主培養為主的專業化人才梯隊。蘇寧所構建的后臺系統以及早年建立的四大人才儲備工程（“１２００人工程”、“百名店長工程”、“中層管理梯隊工程”、“千名維修技術藍領工程”），也一直以“人品優先，團隊精神，能力適度，敬業為本”來要求員工。
過去的十年，家電連鎖行業如同脫韁野馬，一路迅馳。跑馬圈地、價格革命、產商博弈、收購兼并，在各大連鎖商家你爭我搶之時，蘇寧的攻勢并不猛烈，反而始終有保守之勢。但張近東明白，十年的苦心經營，系統與人才方面的蓄勢，為的是下一刻的爆發。
欲借國際化提升國內業務
今年６月末，蘇寧電器宣布收購ＬＡＯＸ公司并成為ＬＡＯＸ的第一大股東。張近東這一次閃電出手，收購深陷虧損泥潭的日本公司，多少還是讓人頗感意外。與競爭對手國美電器相比，蘇寧電器還沒在香港立足，就已經先把手伸向了日本。
其實，“東進”日本市場是張近東經過深思熟慮之后的一個舉措，最根本的目的是借蘇寧電器的國際化來提升其在國內的經營，為蘇寧電器的國內業務轉型搭建一個國際化平臺。
進入ＬＡＯＸ后，蘇寧將日本的新品開發與國內的銷售實行聯動，并利用中國制造的優勢和蘇寧的規模采購能力，使ＬＡＯＸ的盈利能力得到提高。
但是，張近東強調，蘇寧電器目前的發展重心依然在國內市場，而國內市場的制高點在上海。上海是蘇寧國際化的主戰場，張近東意在：利用上海這個大平臺，把中國的產品帶向世界，把國際上的產品和門店經營模式引入蘇寧。
順勢而為，以消費者為核心
張近東將零售的概念定義為“讓商品能夠最快地到達消費者手中”。所以，消費者是零售行業的核心，一切都以“消費者為中心”是蘇寧一切改變的出發點。“讓消費者買到最需要的、最廉價的商品，那就起到了橋梁的作用。零售的本質就是要看你的這座“橋梁”能否給消費者帶來價值，如果不能帶來價值，你就要消失。”
張近東對蘇寧的發展作出了相應規劃，發展布局主要圍繞連鎖店開發和物流網絡的建設進行：連鎖店的布局要貼近核心商圈和居民社區；物流網絡布局考慮的主要因素則是交通條件和土地儲備。
把握了消費者這個核心，張近東還強調蘇寧在自身的經營中需要創新與突破。“今年我們全面加強了經營創新和業務轉型，提升了３Ｃ消費電子銷售和服務水平，蘇寧的經營變革和模式創新始終圍繞著這一主題，在產品結構、店面標準、陳列方式、服務保障等方面不斷進行突破，蘇寧也始終站在推動３Ｃ消費及３Ｃ融合時代發展的前列。”
未來幾年，隨著國際行業寡頭的持續投入和新形態如電子商務業的發展，家電零售業免不了“腥風血雨”，行業格局依然充滿變數。對于這點，張近東已經做好了準備，“隨著消費者需求和市場的變化，我們一定會不斷創新……我們一直對既定的目標很扎實地追求。”
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