《企業軟實力》：2010年，海信科龍成功重組。海信科龍為重組做了哪些工作?在管理機制上有哪些創新?
王瑞吉：整合后，海信科龍大力調整和優化了經濟結構。一是優化產業結構，提升高端市場話語權。二是改善銷售結構，持續推出高技術、高品質和高附加值的產品。三是調整海外市場結構，擴大銷售規模。為了搶占市場空間，海信科龍確定“自主品牌”和“核心市場”兩大戰略，理性地開拓海外市場。
在管理機制上也進行了大膽創新。我們引進了“標桿項目”管理制度。通過在全球范圍內選取研發、制造、營銷、服務、物流等方面的“行業標桿”，對比海信科龍的現狀，尋找差異，持續改善，使自己迅速趕上標桿、超越標桿、最終成為全球標桿，著力提升公司的核心競爭力。目前，這一管理制度已經貫徹到了海信科龍重組后納入的所有公司。
《企業軟實力》：人員融合，是導致并購失敗的最重要因素之一。海信科龍在這方面采取了哪些措施?
王瑞吉：在包括海信科龍在內的整個海信集團，我們推崇“崗能相宜”、“崗適其能、人得其位”。力爭每個崗位都能選擇最適合的人，每個人在海信都能找到最適合自己的崗位。同時，海信注重“事業留人、待遇留人、情感留人”，重視員工個人價值的體現。讓員工在為海信工作的同時，個人事業有所成就、物質生活極大改善，營造一個有情感的大家庭，使大家在家的溫情的感染下互相關心、互相支持、共同提高。通過我們的努力，海信的用人觀、留人觀在海信科龍內部得到極大的認同，人員也實現了較好的融合。
《企業軟實力》：海信科龍擁有海信、科龍、容聲三個知名品牌，海信科龍是怎樣整合和利用這樣優越的品牌資源的?多品牌戰略給海信科龍帶來了什么優勢?
王瑞吉：并購后，海信科龍一下子擁有了三個“中國馳名商標”，怎樣利用這樣優越的品牌資源，成了海信科龍幸福的“煩惱”。為了解決這一問題，海信科龍推行了“單平臺、多品類、多品牌”發展戰略。多品牌、多品類產品從技術研發到市場銷售等各個環節充分共享資源，整體布局，各有側重，協同運作，均衡發展，形成各自獨特的產品風格和優勢，培養各自鮮明的品牌個性，全面滿足不同國度和地域、不同特征和偏好的消費群體的需求。
通過這幾年多品牌戰略的實施，我們發現多品牌戰略能更好地滿足不同細分市場的需求，產品線更長，覆蓋面更廣，影響力更大。
《企業軟實力》：能不能給我們介紹一下海信科龍的創新機制?
王瑞吉：首先，我們將技術創新確立為海信科龍發展的第一推動力。為了增強技術創新能力，海信科龍確定了“創新技術、穩健經營”的戰略方向，并成立了獨立的研發中心。這個機構主要職能之一就是承擔海信科龍家電系統的預研課題、通用技術課題，并且通過在歐洲、美洲、日本等國家設立研發中心，加速與國際接軌，掌握國際最新技術發展潮流。”
其次，海信科龍已經形成了一批高素質且有敬業精神的人才梯隊，建立了產、學、研聯合開發機制，與中國家電研究中心、清華大學、西安交大等研究機構建立了密切合作，聯合研究開發。
在海信科龍，我們規定，每年用于技術創新的費用預算必須按比例從年度銷售收入中計提，如果年終有結余，不能留作利潤進行核算。這就確保了每一分錢都能投入到產品創新中去。
《企業軟實力》：海信科龍的研發團隊十分強大，海信科龍是怎樣吸引優秀科研人才的?
王瑞吉：我們針對研發人員建立了專門的激勵機制，大幅提升了研發人員的自主創新的熱情。在海信科龍，所有員工中，技術研發人員的待遇最高。現在，海信科龍研發人員的平均收入是整個集團員工平均收入的3倍，優秀研發人員的薪酬水平甚至可以與集團副總裁的收入比肩。這一政策在企業內部營造了重科技、重人才的濃厚文化氛圍。”
《企業軟實力》：目前家電行業已經進入更加講求品牌服務的市場競爭新時期，海信在品牌服務方面有哪些舉措和規劃?
王瑞吉：作為國內白電領域的領軍企業，海信科龍更加注重新技術、新產品的研發，通過高技術、高品質的產品的推廣，提升品牌形象。目前海信科龍擁有面向全國的市場營銷和客戶服務信息網絡體系，將顧客需求為導向和技術創新為基石的經營理念植入到了企業發展的每個環節，最終構建了將用戶需求和使用體驗在第一時間內向企業技術中心、制造體系和服務體系進行反饋并快速改善的快捷通道。
同時，我們全力開展營銷渠道變革，除繼續加強與國美、蘇寧等直營連鎖商合作鞏固重要城市市場外，還聯合縣鄉經銷商開展海信專賣店建設。目前，海信科龍主持建設的海信專賣店已達到3000多家，極大地增強了海信科龍銷售網絡向全國市場、尤其是向三四級市場滲透的能力。
《企業軟實力》：您認為，相比外資家電品牌，本土品牌的競爭優勢在哪?需要突破的方面有哪些?
王瑞吉：我認為，本土品牌并不遜于外資品牌。本土家電一線品牌日益領先的技術、迅速及時的售后服務和切合中國消費者審美觀的外觀和工藝設計，得到越來越多消費者的接受和認可，本土品牌競爭優勢進一步凸顯。目前，國產冰箱品牌的市場份額已經遠遠領先于外資品牌。
未來，中國家電企業應該騰出更多的資源和精力來進行自主創新，重視技術研發和品牌建設，在技術方面要更領先、更環保、更低碳，讓我們的民族品牌更具有國際競爭力。
《企業軟實力》：未來，海信科龍有哪些發展規劃?
王瑞吉：目前，海信集團擁有兩家上市子公司，海信科龍和海信電器。海信科龍是海信集團白電產業的主體。一直以來，海信科龍以“穩健”為根本，不盲目追求短期效益，謀求并建立一種可持續經營的穩健機體，實現企業的健康發展。海信科龍從去年開始推行“全程低碳“計劃，目前已經實現全線產品的全無氟和高效節能，全面停產低能效冰箱、空調產品。
海信科龍的發展目標是，經過未來3~5年的發展，冰箱市場份額要達到國內第一、全球兩強，空調要確保行業前三。在技術水平、產品檔次、市場規模、盈利能力、企業持續發展能力等各方面，全面提升企業的綜合實力，成為我國乃至全球白電行業的領軍者。
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本文標題：海信科龍王瑞吉:海信科龍，全球標桿的報負
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