在美的高管看來，方洪波思路清晰，做事果敢。去年開始，家電市場步入蕭條期，方洪波堅決貫徹了何享健由“規(guī)模導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“利潤導(dǎo)向”的思路，鐵腕裁員3萬余人
●何老板有意培養(yǎng)方洪波，在美的盡人皆知“帶了幾年，幫了幾年，看了幾年”。
●同在順德的家電企業(yè)格蘭仕，依舊秉承千百年來“父傳子”傳統(tǒng)，“賢哥”梁昭賢從2000年就開始逐步接班，創(chuàng)始人“德叔”梁德慶轉(zhuǎn)向幕后。
●管理大師彼得·德魯克說，一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者偉大性的最后考驗，就是他能否選擇一個優(yōu)秀的接班人，并且自愿退出企業(yè)。
美的內(nèi)部盛傳一個段子：“中國家電業(yè)前路在何方?中國家電業(yè)前路在何、方。”
何指的是美的創(chuàng)始人何享健，方則是新掌門方洪波———段子說的正是兩者的順利交接。
古稀之年的何享健在告別會上說：“以后不再過問公司經(jīng)營、不再參與公司事務(wù)，也不再出席公司會議。”美的這艘千億級航母，從此完全托付給職業(yè)經(jīng)理人打理。在中國民營企業(yè)走向現(xiàn)代公司治理的征途上，美的無疑寫下了開創(chuàng)性一筆。
擺在方洪波面前的是三大任務(wù)：以技術(shù)創(chuàng)新提升美的整體的盈利水平;以精細化管理提升效率降低成本;以國際化戰(zhàn)略提升自有品牌占比。接過權(quán)杖的少帥，需要用業(yè)績來證明何老板的慧眼、決斷與信任。
太子不接班
早在七八年前，康奈集團創(chuàng)始人鄭秀康就開始了他一雙兒女的接班人“養(yǎng)成”計劃;浙江廚電企業(yè)方太集團，更開設(shè)了二代接班培訓(xùn)班，幫助企業(yè)二代學(xué)習(xí)如何接手管理規(guī)模較大的企業(yè)。
同在順德的家電企業(yè)格蘭仕，依舊秉承著千百年來“父傳子”的傳統(tǒng)，“賢哥”梁昭賢從2000年就開始逐步接班，創(chuàng)始人“德叔”梁德慶轉(zhuǎn)向幕后。
何享健也不是沒有謀劃過“太子”接班的方案。他的獨子(還有兩個女兒)何劍鋒，早年曾創(chuàng)辦現(xiàn)代電器、金科電器，以及廣州東澤電器———東澤電器原是美的代理商，現(xiàn)代電器、金科電器則為美的做電風(fēng)扇、電飯煲的代工。
讓兒子從周邊制造業(yè)開始切入，以“農(nóng)村包圍城市”方式逐漸進入美的核心圈，未嘗不是何老板希望的接棒方式。
2004年底，美的集團董事會換屆，業(yè)內(nèi)一度風(fēng)傳“何太子”將進入美的集團董事會，但最終未果。
“‘大少’不想進入美的集團，他的心態(tài)很復(fù)雜，回去壓力也大，他更傾向和喜歡做投資。”美的人士透露，美的集團由何享健一手創(chuàng)立，威望很高，自己恐怕很難超越，而且美的集團里有一幫優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。“雖然何老板逼了幾次，但最終還是讓步”。
2007年3月，何劍鋒成立深圳市合贏投資管理有限公司，又從美的電器收購了易方達基金管理有限公司25%股權(quán)。2012年半年報顯示，易方達管理資金規(guī)模達1559億元。
2008年，何劍鋒掌控的盈峰集團發(fā)布公告稱，根據(jù)公司戰(zhàn)略需要正式更名為“廣東盈峰投資控股集團有限公司”，宣告了廣東盈峰從實業(yè)公司向投資公司的徹底轉(zhuǎn)型。同年年中，何享健再次表示，美的集團從來不是家族企業(yè)，不用擔心接班人問題。
內(nèi)閣終登場
就在退休的一個多月之前，何享健應(yīng)邀去了一趟臺灣，參觀了鴻海集團等企業(yè)。回來后，他總結(jié)說：“我們應(yīng)該學(xué)歐美的管理架構(gòu)，日本的精益制造，韓國的改革創(chuàng)新，臺灣的企業(yè)文化。”
何享健最推崇沃爾瑪和杜邦等公司的治理。他常說，美國很多公司誰是大股東都不知道，但運行得非常好。“公司的運營不能光靠大股東。中國的企業(yè)今后一定也是這個方向。”
何老板有意培養(yǎng)方洪波，在美的盡人皆知，“帶了幾年，幫了幾年，看了幾年”。
方洪波1992年加入美的，擔任美的內(nèi)刊的編輯，寫得一手好文章。
他的一篇《蜀道難，仍要上青天》，可見其才情和凌云壯志。“我們來到了成長的蜀道上最險峻的一段：峭壁表現(xiàn)出最激烈的姿態(tài)，熱戀著峰巔;懸崖釋放出熱烈的情感，與山谷膠著;狂風(fēng)拿出了全部熱情，纏綿著群山疊嶂;持續(xù)攀升的險峻，已經(jīng)威脅道蜀道上攀登者的生命。我們向往峰巔但蜀道的過程卻充滿艱辛……在未來的交叉點上，我們只能選擇向前，向上攀登。”
1994、1995年，方洪波陪同何享健考察市場，他的膽略與見識讓何享健另眼相看，回來便得到提拔。1997年是方洪波初露崢嶸的一年，其時美的遭遇嚴重危機，空調(diào)業(yè)務(wù)陷入谷底，何享健力排眾議，起用方洪波，使其主管美的空調(diào)國內(nèi)銷售業(yè)務(wù)。
方洪波上任之時，當時空調(diào)市場排名第一的是春蘭，第二位是華寶，第三為格力。而美的空調(diào)銷售卻在下滑，排在全國第6位左右。
方洪波大膽提出“讓銷售向營銷轉(zhuǎn)變，讓生產(chǎn)制造向顧客需求轉(zhuǎn)變”，這兩個改革，讓這家一上市就被外界譏諷為“一架三輪車，駛上了高速公路”的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)脫胎換骨。1998年，全國空調(diào)大戰(zhàn)拉開序幕，方洪波組建的營銷軍團前沖后突，其空調(diào)銷量劍指三強，達90萬臺，增速200%，美的一舉奠定其空調(diào)行業(yè)一線品牌的地位。
2004年后，在方洪波的主導(dǎo)下，美的對華凌、榮事達、小天鵝等實施了一系列并購，完成了美的冰箱、洗衣機的產(chǎn)業(yè)布局;還先后推動美的與日本東芝、美國開利的合資合作，使美的制冷家電業(yè)務(wù)日益國際化。
去年，美的集團整體收入1400多億元，方洪波主政的制冷家電收入高達900多億元，為整個集團貢獻了超過六成的收入。
在美的高管看來，方洪波思路清晰，做事果敢。去年開始，家電市場步入蕭條期，方洪波堅決貫徹了何享健由“規(guī)模導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“利潤導(dǎo)向”的思路，鐵腕裁員3萬余人。
方洪波以壯士斷腕的決心，大刀闊斧地推進美的電器的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。為提升盈利能力，今年上半年，美的將產(chǎn)品型號由去年的2.2萬個，減少至1.5萬個;洗衣機事業(yè)部砍掉貢獻低及虧損的客戶，客戶優(yōu)化率達48%;并投入9億元推進品質(zhì)整改;將出口業(yè)務(wù)的重點由OEM轉(zhuǎn)向本土化經(jīng)營。
制度的力量
管理大師彼得·德魯克說，一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者偉大性的最后考驗就是他能否選擇一個優(yōu)秀的接班人，并且自愿退出企業(yè)，讓其接班人繼續(xù)企業(yè)的經(jīng)營管理。
然而，大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者有可能會陷入對權(quán)力的深深迷戀，不能自拔。對創(chuàng)業(yè)者來說，企業(yè)不僅是畢生心血的見證，更是權(quán)力、地位和榮譽的象征。
何享健揮一揮衣袖，以“三不”證明了他的信任與從容。而事實上，何享健能夠放心交出管理大權(quán)，對公司內(nèi)部制度的平衡無疑有著十足信心。他一方面放權(quán)，讓管理層都充分享有自主權(quán)。另一面，公司的財務(wù)系統(tǒng)相對獨立。總經(jīng)理、總監(jiān)可以簽字審批各自額度的單據(jù)，可是結(jié)算由財務(wù)部門統(tǒng)一進行。也就是說管理層看不見現(xiàn)金，“現(xiàn)金不見面，收支兩條線。”這一套做法來源于日本家電企業(yè)。
推薦閱讀
衣物洗完皺巴巴、羊毛衫不敢機洗……可能很多使用波輪洗衣機的朋友都會遇到這些問題。尤其是絲綢、蕾絲、雪紡這樣的高檔衣物，稍不留神就可能洗得“面目全非”。 針對這一難題，惠而浦藍炫系列波輪洗衣機獨創(chuàng)“三重洗>>>詳細閱讀
本文標題：美的去家族化生存 公司前景路在何、方
地址：http://www.xglongwei.com/a/zhibo/20120907/83967.html
網(wǎng)友點評
精彩導(dǎo)讀
科技快報
品牌展示