未來(lái)10到15年，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)將迎來(lái)一個(gè)交接班的高峰。企業(yè)繼承人的選擇和過(guò)渡將成為影響中國(guó)民營(yíng)企業(yè)未來(lái)能否更好地參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的重要一環(huán)。
在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，聯(lián)想的選擇超越了一般的家族企業(yè)。去年11月初，聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志將集團(tuán)董事長(zhǎng)的權(quán)杖交給楊元慶，真正實(shí)現(xiàn)了聯(lián)想集團(tuán)掌門(mén)人的新老更替。吉姆·柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)中指出，“永續(xù)經(jīng)營(yíng)成功與失敗企業(yè)的最大差別不是領(lǐng)袖的素質(zhì)，而是優(yōu)秀領(lǐng)袖的一貫性。”柳傳志正是通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)的方式，保持了這種優(yōu)秀領(lǐng)袖的一貫性。
然而，并不是所有民營(yíng)企業(yè)都可以成為聯(lián)想，不是所有民營(yíng)企業(yè)家能夠有柳傳志的胸襟。中國(guó)第一代民營(yíng)企業(yè)十之八九為家族企業(yè)，未來(lái)傳承是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的傳承還是家族財(cái)富、家族主人權(quán)力和榮耀的延續(xù)，是當(dāng)前第一代企業(yè)家的重要心結(jié)。處理好企業(yè)與家族的關(guān)系，是民營(yíng)企業(yè)傳承的關(guān)鍵。
國(guó)內(nèi)外以家族企業(yè)代表民營(yíng)企業(yè)的傳承案例，大體可分為三種模式。
一是豐田模式：家族產(chǎn)業(yè)傳承給家族中人，血脈與薪火傳承融為一體。豐田汽車(chē)從創(chuàng)始人豐田佐吉到當(dāng)前的第十一任社長(zhǎng)豐田章男，企業(yè)經(jīng)營(yíng)控制權(quán)由家族牢牢控制。豐田近百年歷史中，大部分時(shí)間由豐田家族中人擔(dān)任社長(zhǎng)，包括成績(jī)卓著的豐田喜一郎、豐田英二、豐田章一郎等。而在其家族人經(jīng)營(yíng)不善的情況下，也聘用非家族成員擔(dān)任公司一把手，包括幾年前退任的渡邊捷昭等。
企業(yè)家資源是稀缺資源，并非企業(yè)家所有的子孫一定具備企業(yè)家的特質(zhì)。豐田模式能夠成功的關(guān)鍵在于：其一，“傳承給可傳承之人”。豐田能夠延續(xù)的一個(gè)必要條件是，創(chuàng)始人豐田佐吉衍生的后代枝繁葉茂，有大量備選人才。其中不乏有具備企業(yè)家資質(zhì)且具雄心建筑偉業(yè)之人。其二，可傳承之人對(duì)家族所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)有強(qiáng)烈的興趣和企圖心。人生的痛苦莫過(guò)于得不到自己想得到的，得到自己不想要但別人非要給的。企業(yè)家后代如果對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)毫無(wú)興趣，但老一代非要傳承，下一代的人生暗淡事小，企業(yè)衰落事大。其三，下一代在企業(yè)中磨練、成長(zhǎng)、培養(yǎng)時(shí)間必須要經(jīng)歷一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的過(guò)程，在過(guò)程中鍛煉自己的能力，在過(guò)程中滲透企業(yè)之精神，在過(guò)程中逐漸樹(shù)立下一代的權(quán)威，形成企業(yè)內(nèi)外一致認(rèn)可的氣場(chǎng)。日本社會(huì)的傳統(tǒng)，企業(yè)家富二代、富三代們堅(jiān)決杜絕紈绔子弟教育傾向，而更注重意志品質(zhì)的錘煉與禮貌謙卑的素質(zhì)，企業(yè)中一視同仁，下一代只有更好，全然不能放松。
滿足了以上三方面，家族企業(yè)便形成了“天時(shí)、地利、人和”成功之要件，企業(yè)傳承便可持續(xù)且穩(wěn)定，如遇良才，還可鑄就前人未有之輝煌。前兩個(gè)要件，可看作為天時(shí)地利，可遇而不可求。第三個(gè)內(nèi)部鍛煉和培養(yǎng)則是必經(jīng)之路，是成功關(guān)鍵之核心。愚鈍之人，周?chē)蔷ⅲ諠B透，也可開(kāi)茅塞。
二是聯(lián)想模式，非血脈的薪火相傳。柳傳志采用非家族化模式培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，通過(guò)文化及股權(quán)激勵(lì)，把管理層培養(yǎng)為聯(lián)想的接班人。2000年，柳傳志為了留人，甘愿將一手締造的公司，一分為二造就了聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼，也成就了當(dāng)今的楊元慶和郭為。柳的傳承與放權(quán)，與股權(quán)的轉(zhuǎn)讓密切相關(guān)。2007年郭為通過(guò)管理層持股計(jì)劃，擁有神州數(shù)碼10.29%的股份，成為該公司的最大個(gè)人股東，意味著柳傳志已完全放手神州數(shù)碼。2011年6月楊元慶連續(xù)增持，持有聯(lián)想集團(tuán)約8.7%的股份，成為聯(lián)想集團(tuán)最大個(gè)人股東，也就有了11月2日柳傳志卸任聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)這一幕。
聯(lián)想模式并非每個(gè)企業(yè)家可以模仿的，特別是對(duì)于當(dāng)前家族屬性特別明顯且集中的江浙閩粵企業(yè)。如果想學(xué)習(xí)這種模式，同樣需要三個(gè)要件：第一，人的方面，胸襟是第一位的，必須要突破父承子業(yè)的傳統(tǒng)。革掉血脈傳承的命，這對(duì)于老一輩以家族為基點(diǎn)的創(chuàng)業(yè)家來(lái)說(shuō)可能是一個(gè)難以逾越的障礙。在老柳的眼里，聯(lián)想是他的命。而對(duì)于大多數(shù)家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，企業(yè)和孩子都是他的命，只有自己的企業(yè)傳給自己的孩子，才是生命的延續(xù)。讓渡財(cái)產(chǎn)，分散股權(quán)，這更難以割舍。至于企業(yè)控制權(quán)，名可退居幕后，實(shí)須在帷幄之中。第二，企業(yè)方面，現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，是實(shí)現(xiàn)傳承的基礎(chǔ)。有了制度關(guān)，才能保證被傳承的非血脈之人在框架的約束下盡經(jīng)營(yíng)之全力，這對(duì)于人治社會(huì)的國(guó)內(nèi)企業(yè)顯得尤為突出。第三，接班人的識(shí)別、選拔和交接。不只是能力和膽魄，更重要的是價(jià)值觀導(dǎo)向和企業(yè)是否一脈相承。
三是創(chuàng)業(yè)模式，血脈之親另起爐灶。比較典型的便是小超人李澤楷和宏達(dá)電創(chuàng)始人王雪紅。他們倆一個(gè)對(duì)“李嘉誠(chéng)的兒子”的稱(chēng)謂十分反感，一個(gè)對(duì)“王永慶的女兒”的名頭耿耿于懷。李澤楷借“超人”之力淘得第一桶金之后單飛，通過(guò)電訊盈科和數(shù)碼港的資本運(yùn)作，贏得了業(yè)界的認(rèn)可。王雪紅則是一直回絕父親援助的好意，打拼多年之后獨(dú)自創(chuàng)業(yè)，成就了HTC的輝煌，成為“全球科技界最有權(quán)勢(shì)的女人”。觀察二人之風(fēng)云傳奇，發(fā)現(xiàn)與家族產(chǎn)業(yè)繼承關(guān)系不大，而“敢為天下先”的父輩精神卻隨血脈相傳。
傳承與創(chuàng)新、企業(yè)與家族、物質(zhì)與文化、制度與人治，或多或少交織在一起，讓老一代企業(yè)家憂慮、糾結(jié)、思考和嘗試。企業(yè)家在思考傳承問(wèn)題時(shí)，需先明白以下四點(diǎn)：
一是企業(yè)更多需要傳承還是革新？
家族為主的民營(yíng)企業(yè)大部分起家于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的領(lǐng)域，在國(guó)企壟斷各種資源的時(shí)代，主要以勞動(dòng)密集型為主，如浙江的制鞋、福建的服裝、廣東的家具等，相當(dāng)一部分面向國(guó)際市場(chǎng)。隨著勞動(dòng)力成本上升、原材料的價(jià)格上漲、人民幣匯率的升值，這些企業(yè)已處在水深火熱之中，轉(zhuǎn)型是必須的選擇。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)逐步開(kāi)始進(jìn)入夕陽(yáng)階段，就是再偉大的企業(yè)家也難以挽救。如今天的柯達(dá)，昨日之飛鴿等。回想豐田如果依然從事自己最早的紡織機(jī)、IBM還在賣(mài)磅秤，哪里還能見(jiàn)到他們的影子。
在急劇轉(zhuǎn)型的中國(guó)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境在變、政商關(guān)系在變、員工的年齡結(jié)構(gòu)和思想意識(shí)都在變，消費(fèi)者的需求也在變，企業(yè)的轉(zhuǎn)型需要新思維、新知識(shí)和新技術(shù)，傳統(tǒng)制造業(yè)的老一輩創(chuàng)業(yè)者面臨的不是傳承，更多是革新。當(dāng)自我革新力量不足時(shí)，就需要借助外力或新一代來(lái)完成。如果老一代的企業(yè)屬于傳統(tǒng)管理模式下的傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)，就意味著革新的需求大于傳承。老一代就不需要總念著衣缽傳人，傳給家族內(nèi)外的人都無(wú)關(guān)系，因?yàn)橐吕彽膬r(jià)值已經(jīng)不大。如果新一代毫無(wú)興趣，則可考慮摔掉衣缽，允許新生代再塑新?tīng)t灶。
二是家族后代是否為可傳承之人？
企業(yè)家的子女，超過(guò)40%出國(guó)留學(xué)，更多選擇金融、商業(yè)等科目，其中相當(dāng)部分含著金鑰匙出生，對(duì)于父輩從事的又苦又累的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)并不感興趣。恒安國(guó)際創(chuàng)始人許連捷在傳承上就做出了明智的選擇，他的三個(gè)兒子都是海歸，不但不愿意接班，也不想在恒安國(guó)際上班。大兒子許清流主攻投資，老二許清水主攻地產(chǎn)，目前已小有建樹(shù)，老三許清池在香港打拼。許連捷于是把恒安國(guó)際運(yùn)營(yíng)交給非血脈，保證傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)可繼承發(fā)揚(yáng)，新版實(shí)業(yè)還可再展宏圖。老子英雄兒好漢，概率上還是成立的。企業(yè)家二代繼承產(chǎn)業(yè)，很多不是不能，相當(dāng)部分是不愿。如果一定要把產(chǎn)業(yè)傳給不愿繼承之人，結(jié)果可想而知。
三是傳承物質(zhì)還是文化？傳承是否一蹴而就？
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的是產(chǎn)品和服務(wù)，同樣也是文化和價(jià)值觀。像IBM、豐田這樣的公司，產(chǎn)品和服務(wù)可隨時(shí)代需求進(jìn)行調(diào)整，但其“隨需而變”和“精益管理”的理念卻世代傳承。第一代企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，歷經(jīng)風(fēng)雨總結(jié)出的企業(yè)的核心價(jià)值理念及經(jīng)營(yíng)方法論，遠(yuǎn)比物質(zhì)財(cái)富更重要。“授人之魚(yú)，不如授人之漁”，而漁的傳授，在上課培訓(xùn)口傳獲得后，還需在實(shí)踐中不斷認(rèn)知并豐富。
相比國(guó)際繼任者，國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)家顯得過(guò)于急躁，孩子一畢業(yè)就委任到旗下某某公司董事或老總級(jí)人物。根據(jù)杭州電子科技大學(xué)創(chuàng)新與家族企業(yè)研究中心對(duì)浙江省家族企業(yè)的研究，117家企業(yè)的繼任準(zhǔn)備時(shí)間，平均值只有2.88年。53.8%的繼任者在企業(yè)內(nèi)的繼任準(zhǔn)備時(shí)間只有1-2年，其中更有18.8%的企業(yè)繼任者沒(méi)有繼任準(zhǔn)備過(guò)程就直接出任企業(yè)總經(jīng)理。從繼任者曾經(jīng)擔(dān)任的管理職位數(shù)來(lái)看，68.4%的繼任者擔(dān)任過(guò)1-2個(gè)職位數(shù)，只有31.6%的繼任者擔(dān)任過(guò)3個(gè)以上管理職位。而國(guó)外下一代繼任者在企業(yè)內(nèi)準(zhǔn)備時(shí)間至少是5-7年、擔(dān)任管理崗位數(shù)平均為7個(gè)左右。中國(guó)家族企業(yè)中不乏前瞻者。方太集團(tuán)的交接采取豐田模式，老一代董事長(zhǎng)茅理翔未雨綢繆，采取“帶三年、幫三年、看三年”模式，2002年把管理權(quán)徹底下放給兒子茅忠群，讓企業(yè)順利渡過(guò)“后繼任期”。在實(shí)踐中體會(huì)，在管理中創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)精神與家族血脈的統(tǒng)一和延續(xù)，才符合基業(yè)長(zhǎng)青“保持核心”之根本。
四是傳承制度還是再造英雄？
企業(yè)長(zhǎng)久興盛，需堅(jiān)持核心理念，并付諸實(shí)踐。如《基業(yè)長(zhǎng)青》中所述，“最重要的不是誰(shuí)當(dāng)總統(tǒng)？誰(shuí)是最聰明的人？誰(shuí)是最好的國(guó)王？絕非如此！國(guó)家如何運(yùn)作？我們應(yīng)該制定什么指導(dǎo)方針和機(jī)制，以便創(chuàng)造我們夢(mèng)想的國(guó)家？”公司領(lǐng)導(dǎo)人重要的不是個(gè)人魅力，而是給公司創(chuàng)建一套先進(jìn)的程序。企業(yè)家不能保證子子孫孫世世代代都具企業(yè)家精神，永續(xù)事業(yè)的輝煌。家族企業(yè)的代表豐田、福特、洛克菲勒廣泛聘用職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任操盤(pán)手，來(lái)保證產(chǎn)業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，背后的股權(quán)控制與治理結(jié)構(gòu)相互制約是其成功的制度保證，而職業(yè)經(jīng)理人操守倫理及法制精神是其土壤。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家不愿放手外族之人，不見(jiàn)得胸襟不夠坦蕩、視野不夠前瞻，他們最擔(dān)憂的恐怕是中國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)的探索還未成形，法制環(huán)境及職場(chǎng)倫理的大土壤不盡人意。
大午集團(tuán)監(jiān)事長(zhǎng)孫大午思考君主立憲制創(chuàng)建的企業(yè)三權(quán)分立結(jié)構(gòu)，方太集團(tuán)茅理翔通過(guò)股權(quán)讓渡方式都是一種基于中國(guó)國(guó)情下有益的探索。隨著越來(lái)越多的家族企業(yè)上市成為公眾企業(yè)，社會(huì)責(zé)任愈來(lái)愈重，公司治理結(jié)構(gòu)的完善是一個(gè)必然。政府需加快角色轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)法制建設(shè)，形成越來(lái)越透明、越來(lái)越市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。這樣，老一代企業(yè)家傳承才可放下包袱，在制度的保護(hù)下前行，在健康的土壤中嫁接。到那一天，無(wú)論薪火相傳還是血脈延續(xù)，都可塑造更多的基業(yè)長(zhǎng)青。(作者系中國(guó)樂(lè)凱膠片集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)師)
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