頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳表面上看是對的，但是很多時候卻不能解決根本問題。現(xiàn)在很多企業(yè)的執(zhí)行力不夠、業(yè)績下滑、產(chǎn)品開發(fā)周期很長、團隊配合不好，表面上看這些問題都是獨立的，互不相干，其實背后的共同原因卻是戰(zhàn)略的缺失而導(dǎo)致的，很多人誤以為設(shè)定明確的目標(biāo)就是戰(zhàn)略，我所說的戰(zhàn)略具有以下幾個特征：第一，戰(zhàn)略的目標(biāo)是壯大自己，削弱敵人，必須有清晰的競爭對手描述;第二，戰(zhàn)略就是進行若干項選擇，明確企業(yè)的目標(biāo)客戶群和產(chǎn)品的差異化定位等要素;第三，戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標(biāo)的計劃，強調(diào)的是如何才能做到，必須有具體的路徑和可操作的方法，有明確的里程碑和檢查站。
表象之一：執(zhí)行力不夠
很多企業(yè)家和高管都有很多非常好的想法，但是卻無法落地，很多事情強調(diào)了很多次，也嘗試了幾次，結(jié)果都是無疾而終，不了了之，令企業(yè)家和高管們失望，以為是企業(yè)的執(zhí)行力出了問題，于是做執(zhí)行力方面的培訓(xùn)，讓員工看執(zhí)行力的書，大會小會都強調(diào)執(zhí)行力，但是結(jié)果卻不盡如人意。其實，執(zhí)行力的提高涉及幾個方面的問題，首先，企業(yè)的發(fā)展是階梯式的成長，而不是爬坡，所以隨著公司業(yè)務(wù)量的提升，管理體系必須跟著提升，要從量變到質(zhì)變，這時候就不得不否定很多過去給公司帶來成功的一些做法。其次，高管的想法不是每個普通員工都能夠理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。所以必須經(jīng)過“翻譯”才能成為普通員工可以理解，可以操作的戰(zhàn)術(shù)，而這個“翻譯”的工作就是“戰(zhàn)略設(shè)計”。最后，執(zhí)行力來自員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同，知道為什么而戰(zhàn)，知道做好了對自己有什么好處，這樣才能把高管的好想法落地。所以說，沒有真正意義上的戰(zhàn)略，就必然沒有執(zhí)行力，如果把執(zhí)行力簡單地理解為按照老板或者高管的思路去做，那就大錯特錯了，遺憾的是很多人都把執(zhí)行力理解成為“聽話”。
表象之二：業(yè)績下滑
由于大多數(shù)企業(yè)到目前為止依然停留在生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品的層面，所以市場競爭越來越激烈，廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、關(guān)系戰(zhàn)成為必然。表面上看是銷售力不夠，于是一些企業(yè)為了扭轉(zhuǎn)局面，試圖通過打造“狼性團隊”來提高戰(zhàn)斗力，一時間“狼性團隊”成了帶有褒義的好詞，企業(yè)趨之若鶩。其實，銷售力不夠是戰(zhàn)略缺失的表象，當(dāng)一個企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略的時候，產(chǎn)品就沒有清晰的定位和差異化特征，不管什么樣的“狼性團隊”都不可能把一個沒有價值的產(chǎn)品說成是有價值的產(chǎn)品，除非是“忽悠加催眠”，把客戶給迷惑了，但是客戶早晚有清醒的那一天，到那時必定是客戶的流失。所以要想從根本上解決業(yè)績下滑的問題，就要有明確的、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，回歸到營銷的本質(zhì)和起點，在產(chǎn)品定位和競爭力上下工夫，在市場份額上做文章，忽視產(chǎn)品力而在銷售力上做文章是本末倒置的。我從1996年開始就不斷呼吁：企業(yè)要想提高競爭力，必須有一支獨立于銷售部門之外的市場營銷隊伍，唯有這樣才能把企業(yè)的經(jīng)營模式從推銷上升到營銷，才能從根本上提高企業(yè)的競爭力，掌握主動權(quán)和主導(dǎo)權(quán)，而戰(zhàn)略規(guī)劃是推動市場部建設(shè)的起點。
表現(xiàn)之三：研發(fā)與銷售脫節(jié)
很多企業(yè)的研發(fā)團隊與銷售團隊隸屬于不同的領(lǐng)導(dǎo)分管，各有各的目標(biāo)和想法，各有各的計劃和流程，兩者缺少交集。結(jié)果是研發(fā)團隊主導(dǎo)并強力推動的產(chǎn)品銷售人員不愿意賣，或者賣不動。銷售人員提出的新產(chǎn)品創(chuàng)意研發(fā)團隊卻做不出來;或者研發(fā)團隊按照銷售人員的要求做出來了，產(chǎn)品卻達不到要求，銷量達不到預(yù)期;新產(chǎn)品的研發(fā)周期過長，錯過了市場上的機會窗口;企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)量越來越多，但是真正暢銷的品種卻很少。這一切都是因為沒有真正意義上的戰(zhàn)略而導(dǎo)致的普遍問題，戰(zhàn)略的作用之一就是把不同部門之間的關(guān)系理順，讓各個部門為了企業(yè)共同的目標(biāo)而戰(zhàn)，用共同的計劃來推動工作，用協(xié)作的方式來開展工作，因為大家的利益是一致的，避免各行其是。企業(yè)有了清晰的戰(zhàn)略，就可以打造一個(或幾個)產(chǎn)品研發(fā)平臺，從而明確品牌的基因，減少元素，增加共性，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，降低采購與開發(fā)成本，提高新產(chǎn)品的穩(wěn)定性和品質(zhì)，明確未來3年～5年的產(chǎn)品開發(fā)路線圖。
表象之四：部門扯皮嚴(yán)重
團隊配合意識差，很多問題繞了一圈，似乎大家都有理，又都有錯，卻不知道從哪里下手去解決，令老板頭疼。有些人認(rèn)為，這是因為企業(yè)越大員工越自私，所以有必要通過嚴(yán)格的規(guī)章制度來約束大家，或者通過各種監(jiān)控手段給員工施加壓力，逼大家就范。有些企業(yè)則寄希望于通過團隊合作訓(xùn)練來改善部門之間的合作關(guān)系，通過洗腦讓大家改變思想。其實，部門之間不配合是因為大家的利益不一致，無法形成合力。要想解決這個問題，就要通過戰(zhàn)略設(shè)計把大家的利益首先綁在一起，唯有這樣大家才會明白：幫別人就是幫自己。戰(zhàn)略規(guī)劃需要正視人性，尊重人性，不要跟人性較勁，把員工的個人利益與企業(yè)的總體利益有機地結(jié)合起來，讓員工為了個人目的而努力奮斗，這樣才能實現(xiàn)雙贏。通過規(guī)范化的流程幫助每個人實現(xiàn)個人目標(biāo)，讓每個人都能夠看到公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)對于個人有什么好處。所以說員工也好，經(jīng)理人也好，在看不到未來的情況下只能是當(dāng)一天和尚撞一天鐘，而有清晰戰(zhàn)略的企業(yè)則會凝聚人心，讓大家為了共同的目標(biāo)而通力合作。
每個企業(yè)都是由小到大，企業(yè)到了幾千萬的規(guī)模就從生存期進入發(fā)展期，如果這時候開始做戰(zhàn)略設(shè)計，就很容易進入快車道，迅速發(fā)展起來。如果沒有清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，就只能依靠老板的“個體智商”，靠著敏銳的嗅覺和實干的精神去拼搏，事無巨細，整日操勞。遺憾的是，很多人即使知道了戰(zhàn)略的重要性，卻沒有時間去顧及，其實，人們說沒有時間做某件事，是因為不重視。我堅信，一個企業(yè)要想做大做強，就必須依靠“組織智商”，盡快擺脫對老板一個人的過度依賴，發(fā)揮集體的力量。但是在沒有戰(zhàn)略之前，老板不敢授權(quán)，不敢重用經(jīng)理人，因為很容易出現(xiàn)“一抓就死，一放就亂”的問題。可以說，沒有戰(zhàn)略的老板，必然是忙忙碌碌，沒有時間休息，沒有時間享受生活。忙是因為沒有戰(zhàn)略，而沒有戰(zhàn)略，會越來越忙，這就是因果關(guān)系。
當(dāng)然，系統(tǒng)性的戰(zhàn)略規(guī)劃最大的價值就是讓大家學(xué)會“從后往前看”，即把終點想清楚了才開始去做，把問題想透徹了才開始去做。記得1990年我剛剛擔(dān)任市場部經(jīng)理不久參加公司的新經(jīng)理培訓(xùn)，當(dāng)初的中國惠普總裁一再給我們強調(diào)這樣一個理念：看書看電影是從前往后看，而經(jīng)營企業(yè)是從后往前看。這與中國人提倡的“摸著石頭過河”是截然相反的思維方式，這也是中國企業(yè)與跨國公司最本質(zhì)的區(qū)別。可以說，思維方式的不同導(dǎo)致了經(jīng)營模式的不同和工作方法的不同。舉例來說，同樣是遇到困難和挑戰(zhàn)，很多人告訴領(lǐng)導(dǎo)這個問題解決不了，沒有辦法，除非上司能給出好辦法。而受過專業(yè)訓(xùn)練的經(jīng)理人會反復(fù)問自己：什么情況下能解決?按照從后往前看的思維邏輯，給上司提供若干套方案供選擇。經(jīng)理人的積極性和主動性被調(diào)動出來，上司的工作也變成了做選擇題，自然就簡單很多。這種思維方式和工作方式不是天生就會的，是訓(xùn)練出來的，而戰(zhàn)略規(guī)劃的過程就是推動經(jīng)理人思維方式轉(zhuǎn)變的最佳途徑，即用潛移默化的方式讓大家心服口服，自己說服自己，從而形成一支有戰(zhàn)斗力的團隊。
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本文標(biāo)題：不要被企業(yè)的表面問題所迷惑
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