似乎一夜之間，電商就成了眾矢之的。有電商創業者跳出來悔恨自己入錯了行，有投資人站出來抱怨這是一場擊鼓傳花式的騙局，當然也少不了媒體的跟進和調查。對于一個人來講，最大的危險不是得了重病，而是不敢面對。一個行業同樣如此。
無論是“電商泡沫論”還是“電商過冬論”，盡管用詞犀利，但無不折射出這個行業存在已久、也包裹已久的一系列問題：B2C不賺錢，為什么還能受到VC的瘋狂青睞和追捧？到底是創業者的錯還是投資人的錯？以凡客為代表的這一波電商，在追求速度與激情的過程中，是否迷失了方向？更重要的是，在之后，哪個電商領域有可能會成為新的“麻煩制造者”？
您正在看到的這兩個圖表是中國最具代表性的50家創投機構在電商領域的主要投資清單，上面涉及的電商公司大多已創辦3年以上。它們或是為資本而生，或是因資本而生，它們的問題就代表了中國電商行業的問題，它們的出路也象征了中國電商行業的出路。2012我們看它們，以及它們背后的VC。
的反思
感受到冬天了嗎？
陳年：2012如果不是世界末日，就是電商寒冬，但這是凡客最大的機會。冬天是最好的投資期，你看中國的百度和，他們都是在金融危機時迅速擴張起來的。牛逼的公司都是冬天起來的。
從長遠來看，我覺得的大勢剛剛開幕，好戲還沒有開始。我們不要過早的下結論，因為十年前我和雷總一起做卓越網的時候，我們就以為我們到了模式的頂點，亞馬遜就是唯一的模式。其實十一年以后，我們回過頭來看，我們當時糾結賣書還是賣音像品這是一個非常笨的問題。
現階段什么是最重要的？
陳年：現階段現金不是最重要的，最重要是業務的成長和用戶的重復購買率。最應該關注的是用戶和產品。只有用戶和產品，能給你帶來收入、人才和資本。每一次投資人進來，都看到了凡客扎扎實實的快速發展和產品線的擴充，以及用戶大量的二次購買。
由于對用戶體驗的關注，特別是如風達的服務，凡客目前的二次購買在80%以上。我們因為退換貨環節的設置，成本增加了不止一倍，但用戶實實在在地用二次購買來回報我們。他們又影響了周圍更多的人成為凡客的用戶。
現在我們的新用戶中有了越來越多的中學生、小學生、生產線上的小孩們。去年春節前，有一個特別讓我震撼的事兒，我有一個朋友，帶著孩子來北京，這個小女孩小學五年級，我說這個小孩她怎么知道凡客的呢？她說我們同學都買凡客，12歲。然后我問她媽，是你買了她穿？她說不是，我自己買，然后就給我看她穿的凡客的帆布鞋，我說你同學一般買幾雙？一般三到五雙。
小孩兒穿校服，他唯一可以自己選擇的是鞋子，我覺得這個事兒給我特別大的觸動，我們的用戶群居然到12歲了。59塊錢一雙，他一個月可以買一雙，用他的零花錢，對他的零花錢沒影響。父母很高興，因為他們過去會說七八百塊錢買阿迪，結果三雙凡客還不到200塊錢，好玩兒，這個小孩給我很大觸動。我說對不起，過去我真的沒有考慮你們這個群體，后面我就想凡客應該做全碼的東西。
凡客的價值在哪里？
陳年：中國服裝的品牌歷史了不起才有30年，時間其實也不長。像雅戈爾這樣的，當品牌有了一定影響力后就開始提價。大家的競爭也很激烈，都比著線下開店，而開店就造成庫存積壓。服裝銷售額一般在20億左右，最高過不了80億。凡客成立4年的成績，就是要來顛覆線下傳統服裝企業。
凡客的29元T恤已經成為凡客品牌資產的一部分，我們就是要讓29元深深烙在用戶心中。
今年VT已經賣了1000萬件，當凡客把T恤賣到5000多萬件的時候，我相信在中國沒人敢再做T恤。
中國制造需要凡客這樣的品牌，過去只有國際大牌采用好的品質。而凡客的出現，使得這些工廠不用再盯歐美、日本的單子。如果有4、5個凡客，將對中國制造帶來更大的意義。
如何看待“人”的問題？
陳年：1、鏟除利益集團。當老員工已經在熟悉的崗位上做得非常自如時，并且也有能力去嘗試新的事物，為什么不能給他開辟新的空間？而已經被公司做得很成體系的事情，則可以讓新人來通過它快速適應公司，快速得到鍛煉和學習。
我要破除的就是既得利益集團，公司大了就有既得利益集團，既得利益集團很多，每個大部門都是既得利益集團。既得利益集團，都不會希望發生很多創業的故事，我的責任就是，好，有一件事兒，說半天就沒人做，我就給你扯出來一個人做這件事，保持公司的創業性質。因為原有的人，兼著做，你就發現，他把重心放在以前的事兒。某個既得利益的集團他的老板只有一個，對于新事物，永遠是順手做的，原有的事兒給他壓力大的時候，他就把新事兒就忘了。所以這個時候辦法很簡單，就扯出一個人來，做新的事情，而對這個新人是什么，100%，這個事情就是他生命的100%。
人的創造力是無限的，人的創造力和對成就感的渴望是無限的，讓他從原有的體系里面出來，去創新，給他足夠的空間和資源，他的成敗是取決于自己的創造和自己執行力的事。這樣的人是無窮的。
2、不爭論。圍繞用戶體驗的一些政策，比如退換貨，與公司管理層也會有不一致的看法。很多時候大家是“怕麻煩”的本能反應。
但我的想法是不產生正面沖突，將它掛起來，我以消除正面障礙為主。
我的做法是“不爭論”，是鄧小平提出來，這是最大的智慧，讓時間來證明。如果錯了，我們再回過來；如果對了，那繼續往前走。
章蘇陽：凡客錯了嗎？
VC在電商行業的發展過程中肯定起到推波助瀾的作用，而不是煽風點火。
我們IDG投了一些跟電商有關的項目，包括當當網。凡客是其中的一個投資案例，除我們之外，投資凡客的大概還有6家VC.從體量上來講，凡客目前在電商里面規模也是大的。之前我也看到一些對凡客的非議，不知道是真是假，因為我沒有直接負責這個項目。
至于說凡客犯了什么錯誤，我真的不知道。大家只是討論，無所謂的，犯錯誤是很正常的事情。我在DoNews上看到有人說“凡客買一送一代表什么什么”之類的東西，還說他們“跑了幾個人”，我目前得到的就是這兩個方面的東西。
我們最早投凡客的時候成本比較低，但是每一輪都是跟進的。很多公司做決策跟當時的規模有關，大規模時的決策和小規模時的決策是不一樣的。
說一下亞馬遜或者京東商城。三年前，我跟內部的人打賭，說京東商城做到45億美金流水的時候可以實現盈利，但現在還沒有盈利，這個可能跟策略有關，很顯然是要在更高的情況下盈利。
原理上可以在2010年年底實現盈利，但是有一家上市了，所以拿更多的錢買資源過來，成本被抬高，造成大家都不賺錢了，至少在2011年三季度以前看正式的財報是這樣的情況，2012年可能也是這樣的情況。大公司有大公司的競爭策略，發展階段不一樣，策略也不一樣。
企業到底要不要盈利？這個問題是需要平衡的，你規模不大的時候可能不涉及這個問題，但規模大了以后可能也會涉及到：我今年到底該繼續擴大市場還是要盈利？這一點同樣也表現在優酷和土豆上面。這兩種考慮不一樣，比如說我投如家，投漢庭，怎樣來評判呢？第一、看市場有沒有足夠的空間，是不是你不拿市場別人就拿掉了；第二、你的資金是不是能夠承受得住開新店的要求。這一點是通用的，大家始終在考慮這么一點。
我到底要拿更多的市場為先？（當然有些可能黏度高一點，有些黏度低一點）還是展示財務結構為先？在錢比較富余的時候以第一種為主，錢不富余的時候以第二種為主，這是不同的發展策略，根據企業不同的情況來選擇。因為大公司之間的競爭和小公司之間的競爭不一樣。小公司之間競爭是要比誰家產品做得更好，而大公司的產品因為都做得很好，就要比看誰先犯錯誤。所以不同時期的策略是不一樣的。大部分投資人并不抽打企業的，我沒感覺到投資人整天抽這幫人，我們也有很多VC在一起，大家抽企業的很少，十分之一不到。
事實上，大家不要把電商搞得太神秘化。就電商企業的前期，對客戶來說價格有可能會低一點，但最后跟百貨公司的毛利率、凈利率也差不多，不會有明顯的差別，因為兩者的成本構成最后差不多。不要認為做電商可以賺大錢，不是這回事。投電商和投太平洋、百盛等百貨公司的情況差不多。只是說如果讓去做國美沒有機會了，所以做了京東；你說讓陳年去做太平洋百貨都沒這個可能性。只不過有這么一幫人活躍在網絡空間做生意而已。
有些人說，資本是為了逐利的，說VC進入后可能會快速催熟企業，給團隊施加壓力，容易導致企業在客戶服務、品牌等方面出現問題。這點我不同意。資本進去以后客服就不好了？這是不對的。其實應該是資本投進去以后一定會對客服有更加嚴格的要求。但是資本投進去一定是為了賺錢的，資本不相信眼淚，因為只有這樣才能夠做到賺錢。
據我所知，凡客的董事會沒有要求陳年要達到多少預期，說今年達不到要求就要把他殺了，我沒有這個印象，基本沒有這樣的事情，一般都是陳年自己報個東西給董事會，我沒有印象董事會要給他施壓。
大家都是實事求是地匯報情況，拔苗助長沒有意義，有VC進入的不一定是好公司，沒有VC進入的也不一定是壞公司，每個公司都有自己的規律，有一個小氣候，也有和大氣候相結合的產物。如果是嚴肅的VC進入的話不會扭曲一些特別的規律，不會要求一定讓你做到什么，有些東西是逼不出來的。
事實上，很多時候除非錢沒投進公司，但只要進去以后，這個命就定下來了，你改變不了什么東西，很大的改變都是很艱難的，說VC可以起到很大的作用之類的話，都是瞎扯的，沒有那回事情。很多VC哪怕關掉企業都要關得干干凈凈，而且還要負責任，誰讓你干這行呢？
VC在電商行業的發展過程中肯定會起到推波助瀾的作用，而不是煽風點火，煽風點火是貶義詞，VC投了這么多錢對整個生態肯定會造成一定的影響，是正影響還是負影響，個人見解不一樣，所以這個東西要看人民群眾對VC的看法。有的人感覺VC一幫子人全是壞人，有的感覺VC不是太壞，說VC全是好人的人也不多。如果讓人看一眼就知道這個人想賺錢，這人基本不是好人，而VC就是為了賺錢的，所以一定不是好人，只能說我們是壞人中的好人而已。
任何產業都有一個周期，經濟發展也會有一個周期，在這些發展周期中，資本總是臭的，總是要逐利的，總會一哄而上的。我們說在這個世界上有幾類是屬于“好了傷疤忘了疼”，VC、投行典型的屬于這類，基本將來還會重復（一哄而上搶案子）的故事。別以為2000年有教訓，其實沒有用。所以有一幫人是這樣做的，過了幾年就忘了，還是重犯，就是這樣的情況。
有人講投資人投了很多錢到電商行業中，為了拿客戶等原因，企業可以在虧損的狀態做，于是很多人也都在虧損的狀態做，這個生態圈就不會太好了，但我們相信市場的力量，它會自動修復這個生態圈，其中就包括：投資人可能投到這個領域的錢少一點，或者企業間的重組多一些，或者有些企業退出了等等，會通過市場的方式自己來進行調整。
我感覺最近大家對電商非議比較多的主要原因是什么呢？因為前兩年大家對它的期待、估值特別高，覺得只要是看到電商企業就感覺都是好的東西，全都要投。實際上，現在就回到了大家以平常心對待電商的狀態：好的話就投，不好的話就不投。不要感覺電商這東西多厲害，想著將來肯定要怎么怎么樣（會有多高的投資回報率），沒有那么神，它就是一個平常的東西，就用一個平常心，把它作為一般的業務對待就完了。
實際上所有的行業都是如此，沒有一個不投不行的行業。不過網上現在很多搞自主創意，做自創產品、自創品牌的東西，就純通過網絡銷售，我估計將來肯定會有幾家成功。
我感覺電商拼到最后，最關鍵的不是拼產品，而是拼公司的管理。公司越大，管理難度就越大，以前跟攜程做一樣模式的企業至少有200家，為什么到目前為止攜程還是老大？只有攜程做到了12000人的規模，所以跟電子商務有關的東西我從來不認為是產品的東西。
VC所有的想法是基于你要成為大公司的情況下所做出的決策。在這種情況下，你的管理能力一定是要極其強的，我們目前的電子商務如果有問題，基本都是管理上的問題，不一定是產品上的問題。如果哪一個電商要管理好，將來變成一個好的電商公司，首先它是一個管理上非常好的公司，其次才是一個產品好的公司。
至于2012年的上市情況，資本市場如果能夠恢復的話，那肯定會有上的，只要投進去能夠產生規模，基本能上的可能性比較大。所以我感覺關鍵取決于2012年的資本市場，或者說取決于2012年二季度以后的資本市場，因為一季度我估計肯定是黃掉了，也是不太可能的，至于二季度以后會是什么情況，到時候再看。
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本文標題：電商2012終極反思：解剖凡客、團購、奢侈品B2C
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