晨霧剛散，維多利亞港的輪廓漸漸清晰。
這時(shí)，電話響起，80多歲的老母親打來(lái)了電話：“我沒什么事兒，只是想聽聽你的聲音。”聞聽此言，百感交集，一時(shí)語(yǔ)塞。
這不是橋段煽情，而是現(xiàn)實(shí)生活。母親與馬蔚華一家住在一起，然而，由于近來(lái)工作繁忙，每天早出晚歸，他已有月余沒看見母親了。3月26日，當(dāng)馬蔚華正在香港拜訪華爾街金融大鱷AIG前董事長(zhǎng)兼CEO格林博格時(shí)，母親通過(guò)電話和他只說(shuō)了這一句話。
馬蔚華很理解母親的感受，但這位招商銀行行長(zhǎng)卻難以用行動(dòng)做出回應(yīng)。他能做的，除了深藏歉意，就是期許未來(lái)做得更好。
25年來(lái)，招商銀行從當(dāng)初只有1億元資本金、1家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、30余名員工的小銀行，發(fā)展成為資本凈額超過(guò)2000億、資產(chǎn)總額突破2.8萬(wàn)億、機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)超過(guò)900家、員工近5萬(wàn)人的全國(guó)性股份制商業(yè)銀行，并躋身全球前100家大銀行之列。
在25年的發(fā)展軌跡中，尤其是馬蔚華1999年出任行長(zhǎng)以來(lái)的13年中，這家銀行所爆發(fā)出的巨大創(chuàng)造力及高成長(zhǎng)性，一度令人驚嘆。不過(guò)如今，馬蔚華卻似乎感覺不到收獲之喜，反而有越來(lái)越多的隱隱之憂。
“危機(jī)論”
3月15日晚，央視曝光了招商銀行信用卡中心風(fēng)險(xiǎn)管理部貸款審核員胡斌向外出售客戶個(gè)人信息167份。消息一出，輿論嘩然。
“這件事讓我們的聲譽(yù)受到很大損失，當(dāng)然我們自身也是受害者。”馬蔚華并沒有推脫責(zé)任，而更愿意去反思其中暴露出的問(wèn)題。但最讓他頭疼的是，這個(gè)員工是用手抄了一百多條信息攜帶出去的，而這個(gè)漏洞無(wú)論多么嚴(yán)密的技術(shù)手段都難以防范。“從技術(shù)講防不勝防，那么我們就需要向員工加強(qiáng)灌輸公司文化，關(guān)愛員工的學(xué)習(xí)、生活，關(guān)心員工的福利。”他對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)。
馬蔚華的危機(jī)感還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此。近日，招行內(nèi)部一份題為《那些追趕我們的競(jìng)爭(zhēng)者》的報(bào)告引來(lái)外界關(guān)注。據(jù)說(shuō)報(bào)告直接警示招商銀行正在面臨民生、興業(yè)和浦發(fā)等銀行的追趕。早在2011年4月，四家主要的股份制商業(yè)銀行發(fā)布2010年年報(bào)的數(shù)據(jù)顯示，在一些招商銀行的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域內(nèi)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在趕超，其中在凈利潤(rùn)增速比較中，民生銀行最高，為45.25%，招行則以41.32%排在第三位；而在招商銀行一直引以為傲的手續(xù)費(fèi)收入占比方面，招行20%，民生已追至19%.
“兄弟銀行之間的差距越來(lái)越小，這肯定是危機(jī)。”他說(shuō)。這是時(shí)隔五年的第二次公開預(yù)警。2007年初，馬蔚華在招行分行行長(zhǎng)工作會(huì)議上推出一份“危機(jī)報(bào)告”，他當(dāng)時(shí)說(shuō)：“這個(gè)世界想不到的事情天天發(fā)生，在你認(rèn)為穩(wěn)居前列的時(shí)候，說(shuō)不定哪天早上你醒來(lái)，發(fā)現(xiàn)別人已經(jīng)超過(guò)你了。”
2007年，為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，他開出的藥方是：招行發(fā)展的危機(jī)，要靠轉(zhuǎn)型和管理來(lái)扭轉(zhuǎn)。
五年后的今天，馬蔚華認(rèn)為應(yīng)該靠“三個(gè)理性”來(lái)化解危機(jī)。這也是招行企業(yè)文化的一部分，即要理性地對(duì)待市場(chǎng)、理性地對(duì)待同業(yè)、理性地對(duì)待自己。
《世界是平的》一書講了一個(gè)道理，在當(dāng)今的世界上，你得到優(yōu)勢(shì)和你失去優(yōu)勢(shì)的時(shí)間越來(lái)越短。過(guò)去一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品，可能支撐兩年三年，如招行的“一卡通”就支撐了許多年，可是現(xiàn)在一個(gè)產(chǎn)品，支撐一個(gè)月都難。這就像賽跑，今天你領(lǐng)先，明天別人追上你，不可能一個(gè)人總是領(lǐng)先。至于產(chǎn)品創(chuàng)新，今天這家推出這個(gè)，明天那家推出那個(gè)，這些都可以學(xué)。但馬蔚華最看重的是產(chǎn)品背后的創(chuàng)新能力、服務(wù)意識(shí)和管理水平。
“不能只看一個(gè)熱銷產(chǎn)品的表面，關(guān)鍵是研究它后面的理念。”馬蔚華一直覺得，衡量一家銀行好壞的一個(gè)指標(biāo)就是理念是否先進(jìn)。2009年，招商銀行提出“二次轉(zhuǎn)型”，其背后不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，而是理念的國(guó)際接軌。
針對(duì)“二次轉(zhuǎn)型”，馬蔚華提出了未來(lái)三年的具體目標(biāo)：降低資本消耗；提高貸款定價(jià)能力；控制財(cái)務(wù)成本；增加價(jià)值客戶和確保風(fēng)險(xiǎn)可控。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，招行正在著手成立零售銀行總部，在不改變分行利潤(rùn)中心格局的前提下，加強(qiáng)對(duì)全行零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略統(tǒng)籌；在分行層面建立高效的新興批發(fā)業(yè)務(wù)組織模式，對(duì)具備條件的業(yè)務(wù)部門試行獨(dú)立核算。“我們過(guò)去以分行為中心的結(jié)構(gòu)，是寶塔式的管理體制。這個(gè)不適應(yīng)今天的情況。現(xiàn)在我們正推出的叫做矩陣式的管理模式。”
基因
不同于國(guó)內(nèi)的許多商業(yè)銀行，招商銀行沒有外資戰(zhàn)略投資者，這是大股東招商局的堅(jiān)持還是馬蔚華的想法，我們并未得到準(zhǔn)確的答案，但這似乎并未影響招商銀行吸收國(guó)外銀行的精髓。在這個(gè)過(guò)程中，馬蔚華起了主要作用。
他的朋友中，許多都是全球頂級(jí)的銀行家，其中包括花旗銀行的三任CEO—桑迪·韋爾、普林斯、潘偉迪，以及摩根大通的兩任CEO—哈里森和戴蒙。馬蔚華每次去美國(guó)，都會(huì)盡量抽空去見見這些朋友，“他們走過(guò)的路程，也許是我們今天正在走的路。那么他們的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)對(duì)我們就非常寶貴了。”
在熟悉了國(guó)外的先進(jìn)模式和產(chǎn)品的同時(shí)，馬蔚華還有一個(gè)與其他銀行家最大的不同之處，就是是他做過(guò)金融監(jiān)管者。1988年，時(shí)任安徽省委書記李貴鮮調(diào)任中國(guó)人民銀行行長(zhǎng)，馬蔚華作為李的秘書隨同進(jìn)京，此后他又在人民銀行海南分行任職多年。在央行工作十年后，1999年3月馬蔚華成為招商銀行的第二任行長(zhǎng)。
“在央行時(shí)，我管過(guò)貨幣政策，管過(guò)金融監(jiān)管。我現(xiàn)在體會(huì)到很多東西，是因?yàn)楫?dāng)年這些工作經(jīng)歷。我經(jīng)常能站在監(jiān)管的角度考慮問(wèn)題。”
或許正是由于馬蔚華“曾經(jīng)的監(jiān)管者加銀行家”的雙重身份，在積淀、思索五年之后的2004年，他提出了第一次轉(zhuǎn)型，即發(fā)展零售銀行的理念。
當(dāng)時(shí)，中國(guó)銀行業(yè)同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)問(wèn)題嚴(yán)重，客戶幾乎都是大企業(yè)，中小企業(yè)無(wú)人問(wèn)津，零售業(yè)務(wù)嚴(yán)重滯后，利差收入占比高達(dá)90%以上。“那時(shí)候我們是主動(dòng)轉(zhuǎn)型，開始都不用愁資本，沒有上市之前，底下私募，后來(lái)再上A股，又發(fā)可轉(zhuǎn)債，然后又上H股。但每一次都體會(huì)到籌資越來(lái)越困難。所以慢慢意識(shí)到，你的發(fā)展完全靠消耗資本，肯定不可持續(xù)。”
經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，零售銀行成了招行的“光環(huán)”。截至2011年9月末，招行儲(chǔ)蓄存款占自營(yíng)存款的比重超過(guò)36%，零售貸款占自營(yíng)貸款的比重超過(guò)38%，非利息收入占營(yíng)業(yè)凈收入的比重超過(guò)21%，中小企業(yè)貸款占對(duì)公貸款的比重超過(guò)52%，這些數(shù)字均在中國(guó)境內(nèi)股份制銀行中位居前列。
目前，招商銀行累計(jì)發(fā)卡量突破3600萬(wàn)張，在中國(guó)信用卡市場(chǎng)占有重要份額，并被譽(yù)為國(guó)際信用卡發(fā)展史上的一個(gè)奇跡，被哈佛大學(xué)編寫成MBA教學(xué)案例。
監(jiān)管者視野和經(jīng)營(yíng)者的創(chuàng)造力，使得招商銀行在2009年以前成為中國(guó)股份制銀行中最耀眼的一個(gè)—那是依靠一個(gè)行長(zhǎng)就能搞火一家銀行的時(shí)代。
位于紐約曼哈頓的華爾道夫酒店古老而華麗，這里是馬蔚華每次來(lái)美的落腳之處。巧合的是，1895年晚清重臣李鴻章訪美也住在這里，而李正是招商局的創(chuàng)始人。
1872年，李鴻章創(chuàng)立了招商局輪船公司，它的創(chuàng)立更深層次的目標(biāo)不僅是“致富”還要“自強(qiáng)”。這是一個(gè)企業(yè)背負(fù)一個(gè)國(guó)家現(xiàn)代化的使命在中國(guó)的開始。目前，招商局持有招商銀行15.15%的股份。
2008年，招商銀行在紐約申請(qǐng)?jiān)O(shè)立分行時(shí)，招商局的大股東控制地位曾遭到美國(guó)監(jiān)管部門的質(zhì)疑，美聯(lián)儲(chǔ)認(rèn)定招商局對(duì)招商銀行股權(quán)控制問(wèn)題的解決是紐約分行獲批的前提。降低股權(quán)，減少董事會(huì)席位，這些都是根本無(wú)法辦到的事。好在當(dāng)時(shí)有中美戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)對(duì)話的背景，同時(shí)馬蔚華也從銀行的角度向美聯(lián)儲(chǔ)做出了三點(diǎn)承諾，并解釋說(shuō)，招商局控制權(quán)的問(wèn)題現(xiàn)在完全可以擱置起來(lái)，歷史會(huì)自然而然的解決這個(gè)問(wèn)題。
事實(shí)上，大股東的一些做法讓馬蔚華感到很欣慰。“2002年上A股、2006年上H股，招商銀行的體制帶來(lái)了好處，大股東不僅能迅速做出決定，還在上市前用自己的權(quán)益沖銷了大量不良資產(chǎn)。”馬蔚華說(shuō)。
1999年馬蔚華來(lái)招行的第一年，就感受到了股東的巨大支持。當(dāng)年8月的董事會(huì)上，馬蔚華提出將原定20億元的利潤(rùn)計(jì)劃削減三成用于壞賬沖銷，結(jié)果全體董事接受了新行長(zhǎng)的建議。1999年，8.9億元的股東權(quán)益被壞賬沖掉，這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于招商銀行前12年用于沖銷壞賬金額的總和。A股上市前的三年間，招商銀行為沖銷壞賬總共動(dòng)用了38億元人民幣的股東權(quán)益。
在2005年8月，董事會(huì)決定準(zhǔn)備在美國(guó)設(shè)分行時(shí)，董事長(zhǎng)秦曉態(tài)度堅(jiān)決，甚至表示可以通過(guò)自己在美國(guó)的朋友幫助招行。
2010年3月，招行成功完成了約220億元A+H配股資本金募集。2011年7月，招商銀行公布了資本管理中期規(guī)劃，在2015年末前該行的資本金缺口高達(dá)350億元，于是招商銀行同時(shí)公布按照10：2.2的比例向全體股東配售的方案，所募資金將全部用來(lái)補(bǔ)充招商銀行核心資本。“事實(shí)上，補(bǔ)充資本，所有的股東都不是太愿意的，因?yàn)樗獢偙 o(wú)論是大股東還是散戶，都不愿意不斷地補(bǔ)充資本。”
2008年金融危機(jī)席卷全球，當(dāng)年9月，中國(guó)央行六年來(lái)首次降息。以零售見長(zhǎng)的招商銀行面臨困境，三大壓力迎面而來(lái)：一是外部環(huán)境，主要是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，利率市場(chǎng)化、銀行脫媒等；二是市場(chǎng)需求的變化，客戶有理財(cái)需求，有養(yǎng)老的需求；最后是約束條件的變化，如監(jiān)管上的資本充足率和利益相關(guān)者的約束，這其中就包括大股東給招商銀行的壓力。“當(dāng)然，股東的要求也是合情合理的，哪個(gè)股東不希望用較少的資本消耗獲得更高的回報(bào)？這是資本的本質(zhì)，也符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律。”正是這些壓力，促使了招行“二次轉(zhuǎn)型”。
今年4月8日，是招行創(chuàng)辦25周年的日子，而當(dāng)年“官督商辦”的招商局已經(jīng)走過(guò)了140個(gè)年頭。
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本文標(biāo)題：馬蔚華之惑：那些追趕的競(jìng)爭(zhēng)者 招行零售式困境
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