中國經(jīng)濟(jì)周刊經(jīng)濟(jì)網(wǎng)訊 日前，騰訊CEO馬化騰在接受新加坡國立大學(xué)管理學(xué)院商業(yè)智慧網(wǎng)站表示專訪時表示，他正集中精力致力于把騰訊以及它標(biāo)志性的企業(yè)圖案推向中國之外，走向全球化。他表示，騰訊在全球化方面的想法由來已久，但在過去一些嘗試中失敗了，主要原因是因?yàn)閲鴥?nèi)領(lǐng)先的一些產(chǎn)品，投入國外市場時也會遇到我剛剛提到的文化差異問題。因此，最近兩年騰訊改變策略，采用投資的方式收購海外企業(yè)，欲借此完成全球化布局。
以下為訪談實(shí)錄：
Q：您在2007年被美國《時代》雜志評選為“世界最具影響力的100人”，很多中國人都把您視為英雄。那么您對中國，特別是經(jīng)常使用網(wǎng)絡(luò)的年輕人做出了哪些貢獻(xiàn)？
A：中國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展時間并不長，大概是十五、六年的時間，但互聯(lián)網(wǎng)對于整個中國IT產(chǎn)業(yè)的推動是非常大的。因?yàn)檫^去，實(shí)際上整個中國的IT產(chǎn)業(yè)，可能只有在制造業(yè)方面，
像華為、中興，可以在全球保持領(lǐng)先水平，但其它像信息服務(wù)業(yè)、軟件業(yè)，是十分落后的。
互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后，可以第一次讓中國在改革開放30年這樣一個比較薄的基礎(chǔ)上，能夠和全球的IT同行站在同一起跑線上。
那么我們可以看到，經(jīng)過這十幾年的發(fā)展，現(xiàn)在中國是全球很少數(shù)的，可能只有三個國家--中國、俄羅斯和韓國，他們本土的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比國外的互聯(lián)網(wǎng)巨頭發(fā)展得更好。像這樣的一個產(chǎn)業(yè)，我覺得是非常有希望的。
那么我也很榮幸地作為一個從業(yè)人員，能夠在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域貢獻(xiàn)自己的一份力量。我們的業(yè)務(wù)主要集中在即時通訊、社交網(wǎng)絡(luò)，以及在線互動娛樂。這些領(lǐng)域的前景非常好，我也希望能夠繼續(xù)帶領(lǐng)我們的團(tuán)隊(duì)，能夠?yàn)閲鵂幑狻?/p>
Q：常聽到業(yè)界的一個說法：在中國，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的命運(yùn)都要看騰訊，要么滅亡，要么就被騰訊收購。騰訊一直被視為中國的微軟。您對此有何看法。
A：我不太贊同這個看法，因?yàn)槭聦?shí)上這是以訛傳訛，有點(diǎn)夸張了。事實(shí)上并不是這樣，因?yàn)樵谥袊幕ヂ?lián)網(wǎng)業(yè)界，是有很多家企業(yè)共同發(fā)展的，那騰訊只是其中的一小部分，那么還有做的非常好的，比如百度、還有阿里巴巴，還有新浪、搜狐、網(wǎng)易等等，都非常多的企業(yè)在共同成長。
那么我覺得，最關(guān)鍵的是把蛋糕做大，然后大家一起共同分享。其實(shí)，騰訊在這兩年間做了很大的改變，過去我們的發(fā)展模式是比較緊縮和封閉的，那么可能會引來外界的評論。
而這兩年，特別是去年，是我們騰訊的開放年，把我們所有的資源向整個產(chǎn)業(yè)鏈的合作伙伴進(jìn)行開放，共同打造一個類似AppleAppStore和Facebook的開放式的產(chǎn)業(yè)鏈。經(jīng)過一年的發(fā)展，這種模式非常成功，也培養(yǎng)了很多中小企業(yè)在我們的平臺上共同發(fā)展。
Q：美國硅谷的很多公司都在嘗試開拓中國市場，但沒有一家取得大的成功。例如全球最大的互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎--谷歌，它在中國的市場份額只有30%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于百度，雅虎的情況更糟。那么您認(rèn)為，中國市場和消費(fèi)者有哪些特征尚未被外國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)把握？
A：其實(shí)有很多原因，也有很多人問過我這個問題。我認(rèn)為，主要有這樣幾個原因：第一，是看這個國家是不是有自己獨(dú)特的文化和語言，它的市場是不是足夠大。
如果它有很強(qiáng)的本土文化，市場也足夠大的話，那么本土企業(yè)就有足夠大的空間和國際的互聯(lián)網(wǎng)巨頭去競爭；第二，中國的情況是非常復(fù)雜的，比如網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，就有南北之分，北方是聯(lián)通，南方是電信和移動這樣的運(yùn)營商，甚至還有高校的教育網(wǎng)，他們是幾個不同的網(wǎng)絡(luò)，互連互通的環(huán)境比國際上的情況復(fù)雜很多。而國外的互聯(lián)網(wǎng)公司沒有考慮到中國的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境這么復(fù)雜，而且中國市場占其全球市場的份額較小，它也不是太重視，造成它在授權(quán)方面做得不到位。
那么在中國這個高速成長的市場中，一個本地化的、高度授權(quán)的、更夠靈活快速應(yīng)變的團(tuán)隊(duì)，是非常重要的。你可以看到，在過去的十幾年中，中國的本土企業(yè)要想成長起來，一定要有非常快的反應(yīng)速度。
因?yàn)椋ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)每半年的發(fā)展速度就相當(dāng)于傳統(tǒng)行業(yè)的十年。期間有很多新生事物出現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要在一個月，甚至一周內(nèi)迅速反應(yīng)，跨國公司的應(yīng)變機(jī)制是無法適應(yīng)中國市場的變化的。我覺得這是最主要的原因。
Q：您剛剛談到了區(qū)域的差異，那么您能夠解釋一下這些區(qū)域的差異，及其給在華的外國企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)？
A：很多方面吧，比如在騰訊專注的即時通訊、社交網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)絡(luò)游戲領(lǐng)域，我們可以看到歐美和亞洲國家存在很大的不同。
歐美的互聯(lián)網(wǎng)市場主要以廣告收入為主，像增值服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)游戲等要求消費(fèi)者付費(fèi)的業(yè)務(wù)是很弱的。但在亞洲國家，特別像韓國是最早起步的，韓國的寬帶普及率很高。
像中國，向用戶收費(fèi)的市場先發(fā)展起來，廣告業(yè)務(wù)則相對滯后。現(xiàn)在，廣告也發(fā)展起來了。這和歐美的發(fā)展次序是相反的。
我們看到，近兩三年，像美國的Facebook上才開始有一些社交游戲出現(xiàn)，而在中國，這塊業(yè)務(wù)的發(fā)展已經(jīng)比較成熟了。由此可見，不同區(qū)域的發(fā)展趨勢是不盡相同的。
在未來的全球化進(jìn)程中，如果國際互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想在中國市場有所作為，就需要更多地了解本土的需求，加強(qiáng)與中國公司的合作，這是因?yàn)椋�存在像信息安全管理方面的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)也是很大的，所以一定要與本土企業(yè)合作才可能成功。單打獨(dú)斗是不可行的。
Q：騰訊是全球第三大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，可是在中國以外的知名度卻很有限。那么，您沒有計(jì)劃引領(lǐng)騰訊走向全球？關(guān)于騰訊的全球化發(fā)展，有沒有具體方案？
A：其實(shí)全球化的想法由來已久，我們過去也做了一些嘗試，但是有一些失敗了。我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)在國內(nèi)領(lǐng)先的一些產(chǎn)品，投入國外市場時也會遇到我剛剛提到的文化差異問題，很難理解。盡管有時我們也聘請了本地團(tuán)隊(duì)，也很難進(jìn)入。因此，最近兩年我們改變了策略，采用投資的方式，包括去年我們按照30億美金的估值收購了美國的一家游戲公司，非常成功，而且成長非常快。
包括在東南亞，新加坡本地，我們也投資控股了一家本地最大的游戲公司Gilina，成長也非常迅速。
我覺得這是一個非常好的策略，就是投資支持本地的團(tuán)隊(duì)，他們了解本地文化，創(chuàng)始人仍持有一定的股份，保持長期的激勵性。我覺得這是一個比較好的方向，一個互利共贏的思路。
Q：我想問一個比較敏感的問題。騰訊是在開放的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中運(yùn)營的，我們都知道中國有一個很強(qiáng)大的防火墻(GreatFirewallofChina)，中國的網(wǎng)絡(luò)審查制度也是全球最復(fù)雜的。那么對在中國運(yùn)營的互聯(lián)網(wǎng)公司而言，都要應(yīng)對哪些挑戰(zhàn)？騰訊公司在這個環(huán)境又是怎樣操作的？
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本文標(biāo)題：馬化騰：跨國企業(yè)要與國內(nèi)企業(yè)合作才能成功
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