好樂買CEO李樹斌向百麗喊話，“可考慮體系外競爭。”自今年6月份以來，不斷有傳聞稱，百麗旗下系列品牌與好樂買、樂淘的授權合作存在爭議。至今在兩家網站上輸入百麗旗下Belle（百麗）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加圖）、Senda（森達）、Basto（百思圖）、JipiJapa、Millie’s、Joy & Peace、Mirabell（美麗寶）等諸多品牌中的任何一個，得出的結果都是：很抱歉，沒有找到符合您要求的商品。
好樂買與樂淘是中國鞋類B2C企業中最大的兩家店。最近樂淘CEO畢勝說，其移動端日訂單量已連續數日保持在3000單以上，占日總訂單量已過三成。也就是說，樂淘總的日訂單量已經接近1萬單。好樂買的日訂單量與此相當。兩者今年的銷售額目標都是10億元。面對網上翹楚，百麗旗下系列品牌卻并未出現其中，有業內人士就此分析認為，百麗正在逐漸收攏線上銷售權。
但我們依然記得，就在今年4月，百麗集團總經理謝云立還曾說，“百麗傳統的銷售是開在每個女人走過的地方，網上的銷售是把產品展示在每個人點擊過的地方。”全網營銷自此成為百麗這家傳統企業做電子商務的代名詞。半年不到，中國最大的鞋類企業從2008年即開始運作電子商務，并對其矢志不渝，如今它已改變了對的訴求嗎？
優購網上鞋城橫空出世
伴隨著這些變化同時發生的是，百麗一位不為人所熟知的人物走向前臺，他就是張學軍。張學軍2004年加盟百麗集團，后任總裁助理、高級副總裁，曾參與過百麗國際的融資、上市、并購等資本事件，并從2008年開始為百麗組建電子商務團隊，不過一直在幕后操盤很少露面。當時謝云立匯報的對象便是張學軍。但今年以來，他們兩人的關系卻發生了微妙的變化。
5月，百麗在上海成立了一家新的電子商務有限公司百麗電子商務（上海）有限公司，謝云立任總經理。現有麗港鞋業（深圳）有限公司南山分公司所掌握的分銷商資源已經全部轉移給這家新成立的公司，后者是百麗于2008年在深圳市南山區注冊成立的，當時專門用來運作電子商務業務（百麗的電子商務業務便是由此開始的）。而此時，張學軍卻從百麗副總裁的職位上“消失”了。
張學軍遞給記者一張名片，上面寫著“優購網上鞋城CEO”，再無別的職位。優購網上鞋城由百麗集團投資、控股，成立于今年初，7月1日正式上線。從在線資源來看，主要銷售百麗旗下系列品牌產品（包括代理品牌）。較為引人注目的是，在未來3~5年時間內，百麗集團將為此投入2.5億美元。相對于5000萬美元投資好樂買，阿里巴巴1500萬美元投資名鞋庫，樂淘高達2億元人民幣的第三輪融資，百麗的這一數字并不遜色。
8月19日，百麗發出公告：成立于2009年初的百麗官方電子商務網——淘秀網用戶數據完整遷移到優購網上鞋城，淘秀客服仍為已購買商品的用戶處理訂單，淘秀賬戶中還存有余額的消費者將在優購網上鞋城以等額現金券的形式返還給，保證消費者權益。淘秀網并入優購網上鞋城之后，意味著：今后優購網上鞋城才是百麗唯一對外的電子商務交易窗口。
8月30日，張學軍帶著優購網上鞋城COO張小軍、CMO徐雷首次亮相。而此時，卻不見謝云立的身影。
因為執掌百麗全網營銷的緣故，謝云立早已是業內家喻戶曉的人物。2010年，淘秀網上銷售在幾乎沒有任何投入的情況下，已超過每月1000萬元，網站轉化率達到2％，而當當、卓越用了10年才達到這個數字。在優購網上鞋城出來之前，百麗已在開有11個直營店，100個加盟店，以及當當、卓越、京東、樂淘等眾多B2C分銷商。網絡格局全面鋪開。
人們不免猜測，百麗想讓張學軍與謝云立玩兒體系內競爭？但淘秀網并入優購網上鞋城，又說明百麗其實是在統一電子商務交易門戶。那么，他們兩人究竟是何關系？優購網上鞋城與百麗電子商務（上海）有限公司如何分工？這成為看透百麗電子商務的關鍵所在。
獨立的零售分支
張學軍不好意思地笑著說，“現在我必須跟謝云立要資源。”謝云立負責統籌百麗內部的產品資源，為全網渠道搭建與傳統資源對接的IT系統，優購上鞋城則成為其必須維系的眾多網絡平臺資源中的一個。張學軍與謝云立之間已是百麗體系內與外的關系。
“優購網上鞋城是一個全新的業務，獨立于百麗集團之外的業務。”張學軍從謝云立手里拿到貨之后，會放到自己的倉庫。目前優購網上鞋城已經在深圳建立1.8萬平方米的倉庫，在北京和上海建立的各6000平方米倉庫，也已經投入運營。以前百麗電子商務只有很小的中轉倉，由中轉倉再發向全網，包括淘秀網。
優購網上鞋城想要尋找的，恰恰就是好樂買CEO李樹斌所祈求的“體系外競爭”，與謝云立則是上下游合作的關系。控股方百麗集團給優購網上鞋城設計的未來是：不僅銷售百麗旗下系列品牌（包括代理品牌），還將銷售百麗體系之外的任何鞋服品牌。這是一個綜合類電商平臺，現在其直接競爭對手便是樂淘、好樂買等鞋類B2C，未來則可能與京東、凡客等同場競技。
百麗，這家傳統企業對互聯網的訴求，已經不再只是增加一個銷售渠道那么簡單，而是要充當互聯網零售巨頭，至少在鞋類產品中有如此希冀。優購網上鞋城力爭在今年內進入鞋類B2C網站前3，日訂單量突破5000份，3年內實現盈利，3~5年內實現營收占百麗整體業務的5％~10％。百麗國際上市公司2010年收入為237億元，同比增長20％。若按照此速度，2013年優購網上鞋城的收入將達到40億元上下。張學軍便是此目標的實現者。
目前來看，優購網上鞋城在組織架構和業務關系上，已完全獨立于百麗之外，不僅如此，從股權結構上也希望引入有電商背景的戰略投資者。“我們想讓它更像一個獨立的電商平臺。”張學軍今后只向優購網上鞋城股東負責。
如果說全網營銷是傳統企業涉足電子商務的第一個階段，那么獨立B2C平臺則是更高一級。百麗對互聯網的訴求沒有變，全網營銷戰略也沒有變，變的是它的野心。百麗正在向更高級跨越，但它為什么可以？“你要知道百麗也是一家批發零售公司。”張學軍提醒大家關注百麗的真實身份。
今年1~6月，百麗國際上市公司總收入138.91億元，自有品牌收入為79.61億元，其他均為代理品牌業務收入，其中運動服飾類全部為代理品牌，這類收入就高達51.43億元。Nike、Adidas、Kappa、PUMA、Converse、Reebok、Mizuno、LiNing，這些一線知名的運動品牌在中國均由百麗代理銷售。
從收入比例上來看，百麗很多時候扮演著零售商的角色。百麗在中國大陸擁有13157家自營店鋪，而在中國較為強勢的國美、蘇寧也不過1000多家門店，即便是沃爾瑪在全球的門店總數也不過9000多家。正是由于如此近距離、大概率地接觸消費者，“所以，百麗對消費需求方式的變化非常敏感。”張學軍認為，百麗看清楚了互聯網零售趨勢才出手優購網上鞋城的。
事實上，百麗內部，與優購網上鞋城并駕齊驅的新零售模式還有MAP店。中國零售特點與歐美不同，多以百貨商店為主，而歐美則以shopping mall為主。百貨商店是產品品類銷售，shopping mall是一站式購物，要求每個品牌店商品種類齊全。MAP店便是針對shopping mall設計出來的一種模式，云集了各種運動品牌，以求改變傳統百麗單品牌店的模式。目前MAP店已經運行1年多。
如果將優購網上鞋城放在百麗零售體系來看，它可以被精準地定位為：百麗集團布局未來零售發展的一個戰略分支。MAP店則是另一個分支。從這一點上來說，優購網上鞋城也算是傳承了百麗的傳統身份（即零售）。
不過，百麗的另一個身份是：制造。百麗旗下系列品牌鞋品，70％~80％是由百麗自己的工廠生產。這與耐克、李寧等完全“輕公司”運作的鞋類品牌完全不同。而這也是百麗得以成名的全產業鏈模式。在百麗內部，從研發、采購、生產、分銷到零售，各個環節早已形成了非常良好的協作關系。這也使得百麗的毛利率比競爭對手高出10幾個點以上，今年上半財年百麗鞋類毛利率依然高達68.6％。
獨立在體系之外的優購網上鞋城，是否完全獨立于這條產業鏈之外？答案顯然是否定的。從戰略定位上即已看出，優購網上鞋城作為互聯網零售分支，與其他零售分支以及百麗生產，下的是一盤棋。
以特權嫁接資源
作為一個賣正品的零售商來說，如果店里沒有行業老大的產品，是說不過去的。就好比再強勢的國美、蘇寧，為了引入海爾，也不得不給其現款現貨一樣。百麗恰恰就是中國鞋業的老大。
百麗與樂淘、好樂買之間在百麗女鞋上的爭議，無論是彼此的競爭策略也好，是上下游關系破裂也好，都說明了一個問題：在電子商務發展初期的今天，百麗傳統制造企業的身份令其可以控制資源去向。其全產業鏈魅力再次體現。
優購網上鞋城身處百麗戰略之中，所享有的特權也是很多鞋類B2C望其項背的。優購網上鞋城可以以百麗區域分公司的身份，去參加百麗訂貨會，然后再去謝云立那里協調資源。而其他鞋類B2C企業只能去百麗集團電子商務總經理謝云立那里去尋找資源。無論是價格還是產品種類，相對于優購網上鞋城來說，都隔了一層。
優購網上鞋城還可以享受百麗體系內快速的補貨流程。在非標準化的時尚產品行業，零售商參加訂貨會確定一段時間內的訂單量，但品牌商只會給該訂單量的40％，然后根據當季銷售情況，再進入補貨流程給剩下60％的貨。這個流程控制得好壞，就決定了企業的運營狀況。因為百麗擁有自己的工廠，所以可控性更好、速度更快。這也就是百麗備受業內稱道的“柔性制造能力”。優購網上鞋城自然可以享受其中，并借此減少庫存壓力。
此外，借助百麗的零售身份，優購網上鞋城可以直接與其所代理的品牌進行合作。淘寶的一個例子讓張學軍印象深刻，“一個做服裝的，2008年100萬元收入，2009年變成1000萬元，2010年變成1個億。優購網上鞋城為什么不可以？我們有那么多的代理大品牌資源。”優購網網上鞋城又多了對百麗代理品牌直供銷售的特權。此前，淘秀網對代理品牌也只是掛個樣子，出貨仍由代理品牌自己完成。
優購網上鞋城享受著體系內的特權，同時與其他百麗區域分公司相比，它又多了體系外的優勢。“我可以去百麗的外協廠，深圳各大給國際品牌代工的代工廠，看到好的鞋品，就可以引進過來。”據張學軍介紹，百麗內部規定必須有20％~30％的外購比例，但也不能超過這個比例，“對優購則完全沒有這個限制。”
優購網上鞋城貨品的豐富性因此得到保障。對于鞋品制造來說，鞋子楦形是最重要的，基本決定當季流行趨勢。根據楦形再變化出不同的樣式，比如魚嘴、漆皮、扣子等等小細節。優購網上鞋城就可以在同一楦形的基礎上，定制不同于百麗樣式的鞋品，百麗工廠和外協廠正好提供了這種生產的可能性。這也是為什么優購網上鞋城可以有30％以上的貨品與線下不同，從而保證了渠道體系的穩定性。
優購網上鞋城獨立出來之后，還有一個更大的好處就是：薪酬體系完全遵循互聯網行業的標準。這對一個傳統企業涉足電商來說，尤為重要。“互聯網要體現的個人價值，確實要大于傳統企業。”一直在傳統領域工作的張學軍最開始也難以置信，“他怎么要給這么高的薪酬。”后來他想清楚了，“傳統企業固定資產占有較大比重，個人價值發揮的空間較小。”但是，如果要在傳統體系內給電商人才高薪酬，勢必打亂體系內標準。“像優購網上鞋城這樣獨立出來，就不會有這樣的擔心。”
以特權的方式對接傳統資源，又以獨立的方式享受互聯網魅力。百麗對優購網上鞋城放手一搏的決心，足已明志。但百麗也會保護優購網上鞋城。
張學軍一直強調，只要是合理的競爭手段，比如不能300元進的貨，為搶占市場200元賣出去，不能打亂百麗價格體系，在這樣的前提下，百麗是可以與其進行商業合作的。但需要清楚的是，百麗掌握著游戲規則，何為合理，何為不合理，百麗說了算。這就是優購網上鞋城的優勢。
但優購網上鞋城也有軟肋。
正如張學軍所言，這是一項全新的業務。以前百麗做電子商務時，都是委托上海商派公司來搭建IT系統，比如對接淘寶、京東、凡客等網上平臺，以及淘秀網的系統。但是現在優購網上鞋城要自己做IT系統，需要大量的技術人員，一切從零開始。年初時優購網上鞋城只有兩個技術人員，現在也只有五六十人。不缺傳統資源的優購，缺的是電商資源。
6月份，張學軍看著滿倉的貨物憂心忡忡。年初制定全年戰略預算時，優購網上鞋城訂了滿滿一倉庫的貨，但網站的各項體系其實并沒有完善。他不得不做了一個艱難的決定：按原定計劃上線。“如果我不上線，非標準時尚產品過了這一季，就成了爛尾貨，我等不起。”張學軍現在回想起來仍心有余悸。
上線初期，由于系統不穩定、用戶體驗不完善，優購網上鞋城遭到很多詬病，比如網頁加載速度過慢、產品過少、送貨較慢等。張學軍卻看到了發展的空間，在這樣不完善的情況下，優購網上鞋城已經突破3000單/天，如果完善了，訂單上來的速度會很快。張學軍正在期待年底5000單/天的到來，因為他認為只有達到這個數字，優購網上鞋城才有資格引入百麗體系之外的新品牌，明年才能實現8億元的銷售目標。
艾瑞咨詢統計數據顯示，2011年第二季中國市場交易規模達1792億元，同比增長76.7％。另據業內人士披露，中國大陸鞋類B2C領域，擁有超過4000億元的市場份額，而目前僅開發了2％~3％。
優購網上鞋城要的是零售未來。正如張學軍說，“百麗用20年時間，打造出了線下鞋業的巨大門檻。現在則要開始花時間打造線上的門檻，這是一場經營方式的轉變，而對于我們更像是一種革命。”
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