看到國(guó)美在線面世的新聞，第一反應(yīng)是：又一個(gè)1號(hào)店？
國(guó)美在發(fā)給媒體的新聞稿也似乎在印證這個(gè)路線：“12月3日，國(guó)美集團(tuán)正式對(duì)外宣布將整合旗下國(guó)美電器網(wǎng)上商城和庫(kù)巴網(wǎng)兩大電商平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)后臺(tái)統(tǒng)一管理和資源共享。整合后，國(guó)美電器網(wǎng)上商城將正式更名為‘國(guó)美在線’。
“據(jù)國(guó)美在線CEO韓德鵬介紹，整合后的國(guó)美在線將分為兩個(gè)業(yè)務(wù)單元，國(guó)美在線定位于面向B2C業(yè)務(wù)的跨品類綜合性電商購(gòu)物網(wǎng)站；庫(kù)巴主要負(fù)責(zé)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)，拓展和繁榮綜合類線上市場(chǎng)。”
折中，源于管理難度大？
消息一出，網(wǎng)絡(luò)上的反應(yīng)聲音不外乎“早該整合了”，“意料之中”。但這一調(diào)整似乎并沒(méi)有太多的驚喜，你看不到一個(gè)家電連鎖巨頭在應(yīng)對(duì)零售變革時(shí)破釜沉舟的姿態(tài)，相比蘇寧的高舉高打，國(guó)美秉承的是較為穩(wěn)妥的漸進(jìn)策略。某種程度上說(shuō)，國(guó)美在線更像是一個(gè)折中的產(chǎn)物。
“管理難度大導(dǎo)致的。”有業(yè)內(nèi)人士微信中向筆者說(shuō)，但他并未說(shuō)明原因。
難度到底在哪里？此前，自王治全出走后，國(guó)美已經(jīng)將庫(kù)巴完全收入囊中，新任CEO丁東華不僅根紅苗正，而且經(jīng)營(yíng)線下業(yè)務(wù)多年。同時(shí)，庫(kù)巴的系統(tǒng)對(duì)接工作也是非常有針對(duì)性的：越貼近前端用戶體驗(yàn)的系統(tǒng)由庫(kù)巴團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)，如EC（網(wǎng)站前端）、CRM（客戶管理系統(tǒng)）和OMS（訂單管理系統(tǒng)）等，而越靠近企業(yè)后臺(tái)的部分則對(duì)接國(guó)美的成熟系統(tǒng)，如SAP的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、戴爾Dragon供應(yīng)鏈系統(tǒng)等。這足以使得庫(kù)巴即保持靈活性，又能夠享受到整個(gè)國(guó)美集團(tuán)的采購(gòu)與物流倉(cāng)儲(chǔ)紅利。
挑戰(zhàn)也許在于國(guó)美網(wǎng)上商城與庫(kù)巴兩者太像，他們幾乎是不同域名、不同前端風(fēng)格的同類型網(wǎng)站，也就是國(guó)美一直所說(shuō)的“雙品牌”戰(zhàn)略。當(dāng)兩者都根紅苗正之后，如何傾斜資源，如何協(xié)調(diào)兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理層，是個(gè)難題。尤其是在其他對(duì)手依然還在高速擴(kuò)張，國(guó)美雙品牌并不占據(jù)體量?jī)?yōu)勢(shì)的情況下。
國(guó)美并未選擇直接將兩者徹底合并，而是向前走了一小步，將“雙品牌”演變?yōu)?ldquo;雙品牌+雙模式”戰(zhàn)略，一手?jǐn)U張綜合B2C，一手出擊B2C開(kāi)放平臺(tái)（官方定義為B2B2C平臺(tái)）。
除了可以避開(kāi)直接合并的管理操作難題，“兩雙戰(zhàn)略”還要可以在最短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)推進(jìn)：一是推進(jìn)系統(tǒng)后臺(tái)整合，此前雙方都是分別實(shí)現(xiàn)了與國(guó)美集團(tuán)的對(duì)接，現(xiàn)在，兩個(gè)電商品牌可以互相之間實(shí)現(xiàn)資源共享。據(jù)國(guó)美稱，兩個(gè)平臺(tái)會(huì)進(jìn)行后臺(tái)的五大功能整合，“達(dá)到信息系統(tǒng)共享、會(huì)員互動(dòng)與共享、部分商品采購(gòu)規(guī)模和效益共享、物流體系共享，以及信息服務(wù)共享等五大共享”；二是推進(jìn)開(kāi)放平臺(tái)戰(zhàn)略，庫(kù)巴將承擔(dān)起開(kāi)拓商業(yè)地產(chǎn)模式的開(kāi)放平臺(tái)重任，既與國(guó)美商城有所區(qū)隔，又發(fā)力追趕火熱的B2C開(kāi)放平臺(tái)生意。
風(fēng)險(xiǎn)
問(wèn)題在于，有沒(méi)有什么潛在的風(fēng)險(xiǎn)？
其一，國(guó)美目前并未拿出線下與線上實(shí)現(xiàn)多渠道融合突破的一攬子清晰規(guī)劃，而是采用漸進(jìn)式變革的策略。
蘇寧的路線基本已經(jīng)很清晰，就是在線下去電器化，以類購(gòu)物中心的商業(yè)地產(chǎn)模式擺脫產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與經(jīng)濟(jì)下行的影響，而線上則是易購(gòu)的百貨化與平臺(tái)化，并且是高速推進(jìn)。國(guó)美似乎并沒(méi)有對(duì)線下店提出更多的改革措施，而主要是重新?lián)炱饚啄昵暗年P(guān)店調(diào)整策略，線上則比較清晰，但能否實(shí)現(xiàn)1+1》2，超過(guò)易購(gòu)，還是未知數(shù)。
吊詭之處在于，如果不考慮目前國(guó)美與蘇寧在經(jīng)營(yíng)能力、毛利率、執(zhí)行力等層面的差異，僅從兩者的路徑選擇來(lái)看，中國(guó)家電連鎖零售商的電商化與百貨化沒(méi)有先例可循，一旦實(shí)施，幾乎要顛覆原先基于聯(lián)營(yíng)制的一系列業(yè)務(wù)模式和管理機(jī)制。步子邁得太大同樣意味著高風(fēng)險(xiǎn)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，蘇寧可能一戰(zhàn)成為新的多渠道零售霸主，但也有可能陷入泥潭，反而給步子慢的國(guó)美提供一些可避免的教訓(xùn)。
但是，整個(gè)國(guó)美集團(tuán)依然身處虧損境地，如果不能早日止虧，怕是很難支撐起這種慢速的多渠道改革。
其二，庫(kù)巴現(xiàn)在做開(kāi)放平臺(tái)，還有多大的機(jī)會(huì)？
今天跟某電商平臺(tái)的負(fù)責(zé)人聊了一下，他的第一句評(píng)語(yǔ)是“沒(méi)有足夠的體量，這個(gè)是玩不轉(zhuǎn)的”，后又加了一句“即便是招來(lái)了商戶，沒(méi)有銷量，沒(méi)有流量，也是不靠譜的事情”。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，要進(jìn)入追趕Tmaill的種子陣容中，體量或規(guī)模是首選項(xiàng)，而庫(kù)巴目前并沒(méi)明顯優(yōu)勢(shì)。但這也是不得不做的事情，因?yàn)?ldquo;全品類運(yùn)營(yíng)搞開(kāi)放，現(xiàn)在還未塵埃落定，大家都想爭(zhēng)取一把”。
那么，什么是決定這些天貓追跟者命運(yùn)的關(guān)鍵因素，大致有三點(diǎn)：流量（決定銷售）、增值服務(wù)的力度（技術(shù)、物流等）、平臺(tái)的規(guī)范程度（平臺(tái)規(guī)則是否合理）。為何它們?nèi)绱酥匾蛟谟谠絹?lái)越多的品牌商正在實(shí)施多平臺(tái)的全網(wǎng)營(yíng)銷策略，他們會(huì)選擇在天貓、京東、騰訊、當(dāng)當(dāng)、1號(hào)店、蘇寧易購(gòu)、亞馬遜等平臺(tái)入駐，商家的重合度非常高，而開(kāi)放平臺(tái)的盈利模式主要還是入駐費(fèi)用、扣點(diǎn)、技術(shù)服務(wù)等，扣點(diǎn)尤為重要。
這意味著誰(shuí)出貨多、扣點(diǎn)低、增值服務(wù)好，品牌商就支持誰(shuí)，而被擁戴的平臺(tái)才能獲取更多扣點(diǎn)分成和其他資源收入。有一位做分銷的TP告訴筆者說(shuō)，前期跟庫(kù)巴溝通入駐特別麻煩，不太順暢，后來(lái)就放棄入駐了。所以，庫(kù)巴目前面臨的競(jìng)爭(zhēng)幾乎是全面型的，而自己并未有明顯的優(yōu)勢(shì)。
總之，國(guó)美在線的面世算是國(guó)美電商化、多渠道化的一次小進(jìn)步，這是意料之中，但能否取得預(yù)計(jì)的效果，難說(shuō)。
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本文標(biāo)題：國(guó)美在線：折中源于管理難度大 庫(kù)巴做平臺(tái)缺競(jìng)爭(zhēng)力
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