“沒有規模，只能努力提升單店銷售利潤。因此，無論是走中高端也好，還是推自有品牌也好，百思買都試圖在目前的規模劣勢下突圍。但整體業績與競爭對手相差太遠，開更多的店始終是百思買不敢承認的終極夢想”！這只是國內眾多媒體與業內專家，質疑百思買在華舉動的冰山一角。 百思買并購五星，一時間遭到中國眾多媒體與眾多專家的質疑，其背后原因是什么呢？但不管質疑聲有多高，我們都要相信百思買不可能在做一件虧本的買賣，而這種買賣并且是在其第一次投資五星之后，再度全資收購下產生的。那么引來的這么多的質疑聲又是什么呢？也許是國人對于百思買的“中國式陽謀”不認同，也許是我們國人在自欺欺人吧？ 理性思維PK不理性競爭 一直以來，百思買在華發展的緩慢與力量的薄弱，不僅被媒體反復提及，也成為競爭對手不屑一顧的理由。蘇寧電器總裁孫為民就曾表示，他們還沒有時間考慮百思買，因為對方在中國的門店數量太少，只不過是“小貓”。國美集團副總裁孫一丁也認為，百思買只是從形式上移植了北美的運營模式，但限于門店數量與區域布局，他們根本無法與國美抗衡。 事實證明這種觀點并非妄言，從百思買進軍中國第一天起，直至今日，百思買在中國的門店數量才達到7家。而就在半年前，百思買的中國“第二店”還一直處于難產狀態。而這些數字與發生的一波三折的事情，就是讓業內普遍質疑百思買的理由，甚至成為了業內斷言，百思買錯過了在中國快速發展的黃金時間的直接誘因。 但是這里面的內因，有誰又比百思買更能深入其中了解內情呢？ 首先，自百思買此前控股五星電器75%的股權之后，雖然從名義上成了當家人，但其實百思買并沒有奈五星電器何！一方面，百思買在中國家電連鎖市場還依然是個新軍，對很多事情看不懂，更沒有感覺，另一方面五星電器還依然被把持在創業元老汪建國及其核心管理層手里面，動一發而牽全身，因此百思買只能忍耐著。所以我們看到，在五星電器，百思買除了導入信息管理系統，做一些調研和培訓工作之外，并沒有太大的作為，因為兩家公司沒有同唱一首歌的向心力，還談何擴張。古人都云：“攘外必先安內”。 其次，近幾年，雖然是中國連鎖的快速發展年，但也是無序的競爭年，中國式的競爭導演出的瘋狂開店，可以說是不計成本，開了又關，關了又開，這種事情，在連鎖賣場，可以是說比吃飯還正常的現象。那么，如果那時百思買也是不考慮實際情況，進行好大喜功地跟進，那么百思買在中國就不會現在這么干凈與輕松了，必將陷入中國式沼澤地的競爭怪圈。而現今，隨著中國家電連鎖良性競爭的回歸，再加全球經濟變化促成中國市場的重要性，此時百思買全資收購五星，大勢進軍中國市場，可以說是最佳時機。所以反觀百思買，近幾年小心翼翼地前行，這種以退為進的策略，就體現了百思買的理性思維。 利潤主導叫板規模策略 眾所周知，家電零售行業從來都是兩個大的取向，一是快速擴張求規模，規模最終產生利潤；二是做深產品求毛利率。 近幾年，由于百思買擴張太慢，門店數量太少。無疑，百思買在購銷規模上很難與已經具備龐大門店網絡的蘇寧、國美競爭。因為已經具備了規模優勢的蘇寧和國美，現今，通過品類延伸、門店開拓和定制包銷來提升毛利率，顯然比百思買單純從商品中干擠毛利要容易得多。況且，不具備規模優勢的百思買，對于家電供應商而言如同雞肋。 百思買雖然引入自有品牌商品，也是現階段百思買在中國的一大策略，但業界又拋出疑問，這種策略還要回到了“規模”這一原點。畢竟規模太小的話，單店銷售利潤再高也是白搭，整體業績與競爭對手相差太遠，所以肯定不具備競爭優勢。 盡管百思買的連鎖營銷策略，推出自有品牌產品上市備受質疑。但是百思買通過引入新業態和自有品牌，來提升毛利率，卻應該引起現階段國人的重視與思考。例如百思買在北美等市場，都曾取得并將繼續取得不俗的銷售業績。2007年12月中旬，火箭魚、丹尼克斯等百思買品牌，更是進入日本第五大家電連鎖企業加滕家電機（KsDenki）全日本252家門店銷售，其中丹尼克斯筆記本電腦、平板電視、DVD等專用電纜線更是占到該公司電纜線總銷售的三成以上，并且利潤率十分可觀。 其次，近幾年中國家電連鎖高速擴張的規模策略以及贏利模式，一直受到上游家電制造商的反抗，因為其高速擴張的開店行為，與通過榨取供應商費用的贏利模式，其實都將痛苦轉嫁給了家電制造商。那么，當家電連鎖在網店、電視直銷、超市連鎖，家電下鄉帶動下的當地賣場的多重渠道夾擊下，家電制造商的渠道重心就一定會進行轉移。到那時，國內家電連鎖的贏利模式就必然要面臨著考驗。而此時，百思買這種從產品中尋找利潤來源的方式，就一定是中國家電連鎖企業的學習楷模！ 走自己的路，讓別人說吧 綜上所述，可以看出，百思買在中國的策略是清晰可見的，其理性的思維模式，以及深挖產品的利潤方式，可以說是值得借鑒的，因為企業的一切經營是以贏利為主要目的，而不是靠開了多少家門店來衡量，而真正所謂的基業長青的企業，都是先求做強，之后在做大。 例如百思買公司認為：“我們認為進入每一個新的市場，都需要深入了解當地客戶的需求，這并不是一蹴而就的事情。因此，我們認為我們的國際擴張是一場馬拉松(Marathon)，而不是短跑(Sprint)。”無獨有偶，曾放言“五年內不研究百思買”的國內某家電連鎖掌門人，也曾在CCTV2006年度經濟人物財富論壇上，提出“家電連鎖業是一場馬拉松”的說法。所以百思買在中國種多行為被國人的誤解，相信只是國人看到馬拉松的前奏就下了定議。 2009年，就在百思買全面收購五星之后，這個全球消費電子連鎖當之無愧的霸主——百思買，其擁有六大PB品牌，150余種獨家商品的百思買，或許將給中國家電連鎖業吹來一陣“PB風潮”？而2009年，也許是中國家電連鎖企業們，開始真正了解和認識百思買！到那時，業內對百思買帶有情緒色彩的所謂“水土不服”、“蝸牛式擴張””等觀點也許會顯得蒼白無力。 最后，送給百思買一席話：“走自己的路，讓別人去說吧”！通過多年來總結外資進軍的中國案例顯示，例如伊萊克斯的在中國的失敗與西門子在中國的成功，都可以得出一個結論，只要百思買堅持自己的戰略核心，并堅持走下去，相信其在中國市場一定能有所作為。
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本文標題：何日實現終極夢想 看百思買的中國式陽謀
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