從2011年到2012年，“虧損”一詞幾乎成為松下在全球家電乃至電子電器行業(yè)的代名詞。
2011年，松下創(chuàng)下巨額虧損7721億日元，業(yè)界為之一驚。2012年，松下全財(cái)年赤字額不僅沒能縮小，反而繼續(xù)擴(kuò)大.
根據(jù)松下第三財(cái)季報(bào)告的預(yù)測，2012財(cái)年松下總體虧損額或?qū)⒃俚切赂撸_(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄7650億日元。
松下自稱成“輸家” 扭虧之路艱難
春節(jié)剛過，廣州各大數(shù)碼產(chǎn)品賣場人潮雀躍。HEA記者走訪廣州蘇寧正佳店時(shí)看到，假期雖完，年味兒未散，多名消費(fèi)者表示趕著喜慶，備臺“新機(jī)”開年。在松下等日系數(shù)碼品牌專區(qū)，銷售場面同樣氣氛十足。
火熱的銷售場景與冰冷的年度業(yè)績形成了鮮明的對照。在一衣帶水，隔海相望的對岸，松下的管理者們卻正在籌劃著一項(xiàng)新的企業(yè)制度革新。
確切的說，不是革新，而是“復(fù)辟”
據(jù)日媒爆料，松下將于4月1日重建創(chuàng)始人松下幸之助的事業(yè)部體制，而距離這一體制被廢止已經(jīng)整整過去了12年。
電視業(yè)務(wù)低迷，被迫放棄堅(jiān)守等離子陣地，BD機(jī)、數(shù)碼相機(jī)銷售不振，空調(diào)銷售惡化，通信事業(yè)慘淡，虧損持續(xù)擴(kuò)大。
62年來首次不分紅，退出歐洲智能手機(jī)市場，精簡事業(yè)部，削減冬季薪資和獎(jiǎng)金。2012年，盡管松下做出了一系列的積極性改革措施，卻依然未能走出巨額虧損的泥潭。
按松下現(xiàn)任社長津賀一宏的說法，松下之所以會連續(xù)2年出現(xiàn)創(chuàng)紀(jì)錄的巨虧，根本原因在于松下的主營業(yè)務(wù)一直處于低迷不振的狀態(tài)。
2012年，由于日本國內(nèi)市場的萎縮和海外中心市場競爭力低下，松下平板電視、視頻機(jī)器、數(shù)碼相機(jī)以及手機(jī)業(yè)務(wù)同比2011年均遭遇大幅下滑，這使得松下此前大規(guī)模的投資打了水漂。
投資方向失誤被認(rèn)為是松下如今巨虧的緣由之一。去年底，松下被曝年底停止研發(fā)等離子面板，今后將專注于研發(fā)OLED新面板產(chǎn)品。
2013年1月初，松下再次被曝將關(guān)閉中國上海的等離子組裝工廠，并于今年3月底前完成資產(chǎn)清算，移師北上。
一時(shí)間，關(guān)于松下放棄等離子，轉(zhuǎn)投液晶與OLED陣營的聲音不斷。盡管松下在1月份的一份公開聲明中稱不會放棄等離子，并將在電子白板等顯示器領(lǐng)域進(jìn)一步強(qiáng)化等離子技術(shù)的研發(fā)。
但在業(yè)界看來，從松下索尼牽手OLED到關(guān)閉上海等離子工廠，松下一手打造的“等離子帝國”事實(shí)上已經(jīng)瓦解。
根據(jù)DisplaySearch的數(shù)據(jù)顯示，等離子電視目前在全球的市占份額約為5%，2013年銷售規(guī)模1000萬臺左右，但今年全球液晶電視的銷售規(guī)模將超過2億臺，雙方的量級差距十分懸殊。
根據(jù)松下方面的公開信息，松下在日本兵庫縣尼崎市的等離子面板制造廠一共有三處，總投資額高達(dá)4850億日元。從2007年投入到2012年連續(xù)2年巨虧，市場風(fēng)向瞬時(shí)轉(zhuǎn)向，決策者怎么也不會想到，短短5年時(shí)間，原本前景看好，巨資投入的等離子項(xiàng)目會讓松下背上如此沉重的包袱。
2012年10月31日下午，在東京都港區(qū)舉行的松下2012財(cái)年中期業(yè)績說明會上，松下社長津賀一宏曾公開向外界承認(rèn)稱：“主業(yè)低迷，改革一時(shí)難以奏效，尤其是數(shù)字家電業(yè)務(wù)，我不得不承認(rèn)，我們在這一領(lǐng)域已經(jīng)成為輸家”
盡管第三財(cái)季松下通過削減固定費(fèi)用、結(jié)構(gòu)性改革加上裁員，業(yè)績有所恢復(fù)，但受制于主業(yè)不舉，松下扭虧之路依然如蜀道之難，步步艱辛。
顯然，對于急欲擺脫巨虧現(xiàn)狀的松下來說，改良性舉措已如強(qiáng)弩之末，很難在發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的提升效應(yīng)。隨著松下裁員與費(fèi)用削減、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)改革的逐步深入，如何重新建立組織架構(gòu)便成為了一個(gè)新的課題。
從“中村革命”到“津賀復(fù)辟” 松下重建太祖制
1933年，松下創(chuàng)始人松下幸之助將事業(yè)部體制導(dǎo)入松下，開創(chuàng)了松下此后70年間的一元化企業(yè)管理模式。
從產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)再到營業(yè)銷售，松下依靠一體化的管理成為亞洲乃至世界企業(yè)的神話之一。作為日本知名的經(jīng)營之神，松下幸之助的事業(yè)部體制也藉此成為日本許多企業(yè)主紛紛效仿的典范。
然而，在2000年，剛剛走入新世紀(jì)的松下卻因事業(yè)部體制“年事已高”而弊病叢生。1999財(cái)年度，松下當(dāng)年的營業(yè)利潤同比1997年幾乎下滑了一半，僅為1900多億日元。
當(dāng)時(shí)松下的最高管理層亦如如今的松下決策者一樣，開始著手改革。
從1933年到2000年，近70年歷史的松下事業(yè)部體制因長期實(shí)行“各家自掃門前雪”的策略，旗下事業(yè)部資源分散、互相之間重復(fù)業(yè)務(wù)繁多。
據(jù)家電網(wǎng)記者了解，在戰(zhàn)后的半個(gè)多世紀(jì)里，松下的事業(yè)部數(shù)量最多的時(shí)候超過了100多個(gè)，亂象橫生。
在當(dāng)年改革前的松下，僅內(nèi)部就有多個(gè)品牌的傳真機(jī)業(yè)務(wù)，3個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部都自行開發(fā)自己的數(shù)碼相機(jī)產(chǎn)品，內(nèi)部資源浪費(fèi)，同質(zhì)化嚴(yán)重，許多重復(fù)的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目充斥在松下龐大的事業(yè)部體制內(nèi)。數(shù)十年下來，事業(yè)部早已臃腫不堪。
因此，2000年，當(dāng)松下第六代門主中村邦夫上臺后，眼見松下日漸萎靡。盡管推翻祖師爺經(jīng)營理論以及松下幸之助一手創(chuàng)立的企業(yè)制度面臨著極大的風(fēng)險(xiǎn)，但是有著鐵腕之稱的中村邦夫還是以“創(chuàng)始人經(jīng)營哲學(xué)不可變，結(jié)構(gòu)可以改的方式”廢除了松下70年不變的事業(yè)部體制，代之以經(jīng)營領(lǐng)域制度。
“中村革命”之后，松下維系近70年的消費(fèi)品、工業(yè)品事業(yè)分類體系被如今的AVC網(wǎng)絡(luò)、家電、通信系統(tǒng)、環(huán)保解決方案、汽車系統(tǒng)、設(shè)備制造、能源7大主要經(jīng)營領(lǐng)域所替代。每一個(gè)領(lǐng)域都是龐大的事業(yè)集團(tuán)。在過去的12年間，這些業(yè)務(wù)集團(tuán)中的主體年銷售額都在數(shù)萬億日元，儼然如國中之國。
在“中村變法”廢止事業(yè)部體制之后，松下通過裁員、削減官僚式冗雜體系，從企劃、研發(fā)再到生產(chǎn)、營業(yè)，其業(yè)務(wù)內(nèi)容在一定程度上都進(jìn)行了重新架構(gòu)調(diào)整和整編，由數(shù)百個(gè)事業(yè)部重新組建的業(yè)務(wù)集團(tuán)若想盈利，需要自己尋求新的增長點(diǎn)和收入源，沒有業(yè)績則不得不面臨著淘汰。
在中村邦夫時(shí)代，一系列的革命性措施使得當(dāng)時(shí)的松下迅速走出困境。在新的經(jīng)營制度下，松下開發(fā)出了一大批高附加值的領(lǐng)先產(chǎn)品，獲得了高額的銷售收入。在2004年，當(dāng)時(shí)的松下電器正式收購松下幸之助創(chuàng)辦的松下電工之后，松下在全球的業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到了800多億美元，成為一家名符其實(shí)的全球商業(yè)帝國。
值得關(guān)注的是，成就之外，當(dāng)年松下為改革所付出的損失在今日看來，同樣頗為巨大。2002年，松下的凈利潤虧損約4300億日元。雖然已在2011年被7721億日元的巨虧所超越，但在松下95年的歷史上，動輒幾千億日元的虧損年份并不多見。
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本文標(biāo)題：從革命到復(fù)辟：松下重建事業(yè)部體制
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