一度讓人“失望”的國美電商又有了新動作，而這一次動作的主角是國美集團高級副總裁、國美在線董事長牟貴先。
從4月18日開始，國美在線開啟了自己上線以來一次最大力度的促銷，牟貴先也正式披掛上陣，開辟了自己的“老牟專場”，玩了一把“為自己代言”的時髦。
國美在線副總裁彭亮在接受經濟觀察報采訪時稱，國美在4月份的活動是史無前例的，“我們不玩虛的，什么0元購，其實還得讓消費者消費掉一定的數目才能得到實惠，而且很多貨物都缺貨，我們要玩就玩真的便宜，不來虛的。”他甚至還想再瘋狂些，“你說我們有些貨物直接1元是不是會更直接？”
牟貴先上任之后，所帶來的即整合供應鏈以及要實現國美電商盈利。
10億目標
“五一”前的促銷是各大電商現階段必須要做的一個功課，國美這次在時機上顯得主動了許多，4月8日，國美就已經開始了自己的第一波促銷活動，甚至已經將這個4月變成了國美的促銷月。
對于此次國美一個月的促銷，牟貴先最終想要達到10個億的銷售規模，而且這10個億遠不止數字表面那么簡單，“如果4月份是10個億，我敢說12月份一定會超過20億，一年超過100億的規模是可以預期的。”在牟貴先眼里，通過一系列的促銷活動，使得線上的會員可以達到7000萬，活躍會員可以達到2000萬。
100億的預期，是牟貴先給自己下的重要承諾，但“在2013年實現電商盈利”這句話，也讓很多人感到他口氣很大。就連他自己都說，“如果不實現，他在行業里就站不住腳了”。但目前京東、蘇寧等比國美在線體量大得多的電商，都無法實現盈利，更何況國美這個發力較晚的后進者？
電商專家魯振旺稱，目前電商實現盈利是很難的，而且目前國美在做大規模促銷，促銷也就意味著價格戰，也就意味著利潤降低，在這種情況下實現盈利不是很樂觀。
對于電商而言，價格戰永遠是無法拋棄的武器，而這意味著利潤的降低，甚至只能賠本賺吆喝，但牟貴先卻認為國美電商盈利沒問題，他有自己的殺手锏：供應鏈整合。
整合
2012年12月25日，國美宣布國美在線與庫巴商城進行整合，其中國美在線主要集中做自營，而庫巴網主要做平臺。而牟貴先也由之前執掌國美集團的物流、信息化和電子商務，變為主要掌管電商業務，其辦公室也由鵬潤大廈搬到了鼎好大樓。
牟貴先充滿信心，“從兩個角度分析：一是賺多少錢？這是通過商品銷售差價賺到的錢，還有做平臺，通過傭金和服務收取的費用，賺了多少錢是總的毛利額；二是花多少錢？電子商務燒錢主要是三個方面花錢花得最大：人工、市場費用投入和物流。”
用牟貴先的理論解釋最簡單不過，用賺錢的錢減掉花費，如果能剩下錢就實現盈利了，而如何壓低成本，提高利潤空間，就是牟貴先要做的事情，他最大的著眼點就是加強供應鏈管理。
對于整合供應鏈，其實老對手蘇寧也在做，2011年蘇寧與老牌技術提供商IBM簽約，IBM成為蘇寧的后臺技術提供商。后臺管理意味著整個電商是否能最終實現快速反應以及實現客戶管理的基礎。
目前，國美有400多個倉庫，有近2000家門店，按照牟貴先的設想，這些門店會逐漸成為自取點，借用國美線下的網絡使成本降到最低。據他介紹，一般而言，電商物流成本大約在5%，而國美目前能將物流成本降低到2%，甚至更低。“別人賺10個點的利潤才有可能實現盈利，我有7個點的利潤就有可能了。”
當下，國美線上線下的融合已在進行中，國美的500家門店成為自提點將會在一個半月內實現。國美線下門店是按照3公里、2公里以及1.5公里進行開設的，而國美的自提點是按照每3公里一個進行設置，自提點的設立使得國美將最后一公里的費用省下來。
在物流方面，國美集團已經形成了一級城市到二級城市的貨物班車，國美線上的貨物可以借助國美集團的貨物班車來減少物流的成本。在大家電方面，國美線上則直接借助國美線下的物流和倉儲就可以完成。
為了實現線上線下的融合，牟貴先還設置了KPI(關鍵績效指標)考核，例如線下的人幫助線上做了事情，那這件事情就算成線下人的KPI，這樣可以避免線上線下各自為政，互不搭理。
除了線上線下的物流和倉儲共享之外，線上線下的采購也正在融合，一方面線下的很多商品，線上可以拿來共享；另一方面，線上線下可以共同談一部分商品，還有一部分則是線上單獨去談的。目前，線上線下共享部分占到了50%，線上單獨采購占到了40%，聯合采購占到了10%左右。
為何是牟貴先？
此前，國美電商業務一直“隱而不發”的現狀也讓很多人對國美電商感到失望。就連牟貴先自己也承認，國美電商跟對手相比慢了很多。而在電商競爭如此激烈的時刻，國美選擇牟貴先獨挑大梁。
正如他強調國美電商的優勢是在供應鏈上一樣，牟貴先恰恰是國美最懂供應鏈的人。
牟貴先幾乎把線下業務做遍了，國美門店管理體系，全國采購和銷售業務，他管了兩年。2006年和2007年，牟貴先統管采購和銷售，特別是手機和3C方面的采購和發展，不管是營運和銷售，牟貴先都有接觸過，而這一塊業務正是電商最核心的商品之一。
2010年，牟貴先更是統領了整個國美ERP系統(建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺)的重新改造，當時牟貴先帶領整個國美集團1000多人在天津的一個賓館住了一年多，把企業全部的流程做了全面的優化和梳理，而這也為他對線上線下的整合提供了基礎。
正如牟貴先所說，在國美做了七八年高管，他主要負責的是組織和協調的工作，線上和線下需要什么，他都很清楚。
牟貴先的電商“野心”不止于百貨。他表示，以后國美電商將會進軍藝術品、旅游、健康等板塊，而且他強調一定要自營，否則他不放心。除此之外，國美電商也將會在下半年涉及到金融領域，小貸和支付都會涉及。即便如此，業內人士也認為，目前國美電商在品類方面依然處在京東以及蘇寧的后面，甚至差的不是一星半點。
對于牟貴先的新政，業內人士褒貶不一。魯振旺就稱，其實規模和盈利永遠都是在矛盾之中，要擴大規模，必然就會讓利，實現盈利很難，而如果沒有規模，就很難在電商競爭中勝出。在他看來，電商最終實現盈利，最重要的還是平臺優勢，如何擴大平臺規模，收取平臺上用戶的錢是最終的出路。
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本文標題：國美推電商新政：牟貴先掛帥整合供應鏈
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