這是一個有關垂直電商的悲情故事，被寄予厚望的瑪薩瑪索付出了什么樣的成長代價，它迷失了什么
前瑪薩瑪索的市場總監韓卉，在得知蘇寧易購或將收購瑪薩瑪索的消息后，寫了一個帖子——《對！瑪薩瑪索，別賣！》。
瑪薩瑪索CEO孫弘一看到這個帖子，眼淚就立刻掉了下來。他轉發說：“會堅持下去！不僅是為理想，更是咱們當年咬牙而堅持下來的榮耀！永遠忘記不了大家一起創業時的汗水，眼淚和歡笑！”
如此悲情的一幕不禁讓人感嘆，每一個中國電子商務創業者所經歷的艱辛過程和無法預料的慘烈結果。但誰也沒有想到這一切會發生在瑪薩瑪索身上，這個專注于男裝領域的B2C企業曾是中國垂直電商的榜樣，創業4年同比年增長率曾高達300%，共接受來自紅杉資本、北極光的兩輪融資，額度總計達數千萬美元。北極光在第二輪融資中甚至說，除了瑪薩瑪索我看不到第二個可以投的男裝B2C企業。
像瑪薩瑪索這樣非標準、個性化的垂直電商，一直是包括京東商城創始人劉強東在內的所有業內人士所看好的企業。瑪薩瑪索2008年6月創立，并創立和積極發展自有品牌，銷量規模急速攀升，2011年大力促銷，直到現在傳出被收購、裁員離職風波。它的副總裁梅珊已于8月7日正式離職。
瑪薩瑪索的發展軌跡與中國電商的整體發展節奏過于吻合，卻離垂直電商本質越走越遠。采訪中，《環球企業家》記者一遍遍地問孫弘，如果可以重新來，你還會這樣做么？
孫弘說：“這個問題我也問過自己很多次，如果把自己還原到當時的場景和歷史環境中，我還會這樣做，因為無路可走，必須先活下來。”
孫弘究竟走了一條怎樣的不歸路？他又犯了怎樣的錯誤？這個錯誤將給所有垂直電商乃至整個B2C電商一個重重的警訓。
一個美好的開始
創始人的基因和性格往往奠定了這個品牌的基因。
在韓卉眼里，孫弘是一個真正愛服裝的人。孫弘共同創立瑪薩瑪索之前，曾在傳統服裝業轉戰10多年，擔任過圣大保羅和威克多(VICUTU)老總。讓員工們印象最深的是，孫弘會在樣品里挑一些好的款式，全部都試一下。如果版式非常好，他還會興奮地叫員工們一起來看。
記者見到孫弘的時候，他剛與幾個國際品牌商談完合作。我們的談話剛剛開始，孫弘就秀了一下自己新買的BOSS褲子，“這條褲子要700多元，但是你看，這條褲子的縫線處，其實做工不是很好，都有一些小褶皺了。”他迅速從椅子上起身，非常仔細地摸縫線處的褶皺，很認真的表情。他又突然調低語調問你：“同樣的褲子，如果瑪薩瑪索上只賣298元，并且質量更好，你買哪件？”
他對服裝和瑪薩瑪索的熱愛，已經融入到生活中的每一個小細節里。韓卉回憶說，當年瑪薩瑪索開線下體驗店(2010年5月開出北京世貿天階實體店)，孫弘親自到店里給顧客當導購。“他會跟每個顧客認真分析每件衣服，以及我都聽不懂的一些專業術語，他也會蹲在地上，親自給顧客挽褲腿。”韓卉回憶起那段日子有些激動。
孫弘將自己對服裝的愛與電商結合起來，并建立瑪薩瑪索，源于他2007年在中歐讀EMBA的一個課題。那時他一直在思考傳統行業的加價體系是不對的，比如同樣質量的東西，等同于Burberry和Prada的價格，但是這些世界名牌有他們的品牌文化積淀，所以這個體系是有問題的，一定會有其他辦法讓服裝產業能夠有更高的性價比。PPG的出現給了孫弘一些啟發，他第一次感覺到通過互聯網大規模集約化作戰，會打破傳統行業的價格體系。
張樹略是他的同班同學，現在是瑪薩瑪索的董事長。張之前曾創建華鼎財經網和深圳網興科技，深諳電子商務。2007年中旬兩人決定共同研究這個問題，開始寫相關課題報告。寫到一半，孫和張便得出了最早的瑪薩瑪索模式：做高端自有男裝品牌，并得到了中歐一些教授的認可。2007年12月，兩人就非常迅速地創辦了北京九合尚品科技有限公司。2008年6月，命名為“瑪薩瑪索”的男裝上線運營。
如今，他們的這個課題在中歐已經成為一個經典的教學案例，但是孫開玩笑地說：“遺憾的是，這個課題打分的結果居然不是優。”
他們給瑪薩瑪索的定位是：目標顧客群生活方式的包裝性品牌。正是由于這個定位，瑪薩瑪索以后的拓展都是沿著這個方向進行。孫弘心目中的品牌是像無印良品一樣，能夠提供一種生活方式，比如純棉、麻，簡單健康。
在創業的這4年中，孫弘一直以產品經理的身份來定位自己。他不僅試穿衣服，而嚴格篩選代理工廠，其合作的工廠都是一線品牌的合作工廠；與其他服裝廠商不同，在生產上，瑪薩瑪索都是先采購面料，然后再進行設計和工廠加工，為的是保證面料的品質。
此外，他還堅持一個品牌電商應該敢于推廣自己的品牌。所以他是第一個把品牌logo做的非常大，并且敢于在網站首頁放大圖的人。最初這種想法受到很多質疑，因為用大圖可能會降低頁面打開的速度，但他很堅持地認為，速度可以通過技術來改進，而品牌是必須讓消費者看到的東西。如今，這種視覺效果呈現已經在包括淘寶的大電商中廣泛使用。
“2008年瑪薩初創階段，一支20多人的創業團隊，窩在現代城的一間小屋子里，產品開發、網站建設、營銷推廣，一開始走過了一段非常艱苦的日子，廣告做了，郵件發了、產品目錄寄到了用戶手中，銷售完全沒有起色。”韓卉的博文中這樣回憶初創期。
孫弘回憶，第一單的互聯網廣告是一款1180的風衣，在網易打廣告時，網易的銷售還特意電話過來問：“你們是不是把售價打錯了，多了一個零吧？”沒錯，這就是孫弘一直堅持的，做有品質的衣服。
轉機出現在2008年的一個冬天，一款定價1500多元的羽絨服在網上賣斷貨了，瑪薩瑪索的商業模式在那一刻成立了。堅持自由品牌、堅持產品品質、堅持主導供應鏈管理，這些垂直電商應該具備的優良特點，在瑪薩瑪索身上都得到了極致的發揮。事情本應該圓滿結局，但又為何急轉直下？
資本禍根？
“2009年中，瑪薩拿到了紅杉的一筆融資，說實話，這是整個悲劇的開始，我腦子再也不用去想這個品牌要去怎么做了，而是去想網站整體促銷活動要去怎么組織，怎么去通過活動拉動新客拉動銷售額。”韓卉反思。
事實上，瑪薩頻繁的打折也是從這段時間開始的。很多人對韓卉說，這個品牌牛，在網上賣那么貴的衣服從來不打折，那些時候，這個率真的北京女孩兒真心覺得瑪薩會成為網上的ZARA。后來，韓卉在樂蜂網擔任平臺推廣中心總經理的時候，有幸見到紅杉資本創始合伙人沈南鵬，也是瑪薩瑪索的投資人。沈在得知她是瑪薩瑪索出來的時候，搖著頭對韓卉說，瑪薩盤子太小。“目光中充滿了看不上。”韓卉嘗試著還原當時的場景。而這就是資本，他們對瑪薩瑪索有著非常現實的規模要求。
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本文標題：瑪薩瑪索幼稚病：失去想象力的電商
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